近日，讀了夏書記推薦的《貨幣商人》一書。作者張衢是一位具有豐富金融從業(yè)經(jīng)驗的銀行高管，他從履職·為商之道，洞察·銀行之長，縱橫·管理之術(shù)三個方面論述了怎樣成為一名成功的銀行行長。下面是由小編帶來的有關(guān)《貨幣商人》讀書心得5篇，以方便大家借鑒學(xué)習(xí)。
時下，媒體對銀行家的報道不少、銀行家寫的專業(yè)文章也不少，缺乏的是生動可讀的中國銀行家的傳記、回憶錄。張衢的《貨幣商人》我認(rèn)為是生動有趣，可讀可品的。
本書一開始闡述了營業(yè)網(wǎng)點的作用。張衢先生認(rèn)為，任何時候都不能輕視營業(yè)網(wǎng)點的作用，物理網(wǎng)點是銀行開辟市場的重要抓手。傳統(tǒng)銀行想要開辟一個市場，必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立一個營業(yè)機構(gòu)，進而拓展客戶群體。以批發(fā)市場為例，這里的小微企業(yè)客戶想要開立對公賬戶、貸款，直接想法是就近找銀行的網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)。假設(shè)某銀行在該批發(fā)市場沒有營業(yè)機構(gòu)，想要獲得這個客戶是非常困難的。目前，科技發(fā)展日新月異，移動互聯(lián)網(wǎng)強勢來襲，柜員、客戶經(jīng)理等角色都會發(fā)生變化，但是物理網(wǎng)點的作用仍然是不可撼動的。我們要重塑網(wǎng)點，使網(wǎng)點更加科技化、人性化，為客戶帶來更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
客戶是銀行經(jīng)營的基礎(chǔ)。本書對“客戶”的闡述也很精彩。銀行發(fā)展客戶，要做到數(shù)量和質(zhì)量兩手抓，兩手都要硬。一方面，要做大客戶規(guī)模。客戶規(guī)模是經(jīng)營中的一項指標(biāo)，具有很重要的意義。張衢先生擔(dān)任浙江省分行行長時，到市分行某支行檢查工作，發(fā)現(xiàn)該支行完成了某項指標(biāo)任務(wù)，但是客戶數(shù)量較少，表明該支行是依靠幾個大型客戶完成的任務(wù)。他對這種情況表示擔(dān)憂，認(rèn)為這個支行的經(jīng)營過分依賴幾個大型客戶，風(fēng)險較大。于是，他向市分行提出建議，要針對這個支行設(shè)立一個客戶數(shù)量的指標(biāo);另一方面，要做優(yōu)客戶質(zhì)量。客戶質(zhì)量的重要標(biāo)志就是客戶使用銀行的產(chǎn)品數(shù)，銀行擁有多條產(chǎn)品線，要結(jié)合客戶需求，盡可能為客戶多配置產(chǎn)品。張衢到多個國家的銀行進行考察學(xué)習(xí)，他贊賞富國銀行“交叉營銷”的做法。富國銀行服務(wù)著7000多萬家庭客戶，占據(jù)全美家庭數(shù)的1/3。充分挖掘客戶的潛在需求，客戶使用產(chǎn)品平均數(shù)為5.92個，最高地區(qū)達7.38個。銀行開展交叉營銷，不僅能提高客戶的忠誠度，增強客戶黏性，還能實現(xiàn)客戶效益的最大化，達到差異化經(jīng)營和控制成本的目的。
《貨幣商人》本書中充滿著辯證法，銀行經(jīng)營中永遠在平衡，沒有簡單的答案。比如“過于考核人均、網(wǎng)均指標(biāo)后，不少分行簡單采用撤并網(wǎng)點的做法—機構(gòu)越少點均越高，殺雞取卵，優(yōu)化了本機構(gòu)指標(biāo)，卻導(dǎo)致客戶流失、服務(wù)力下降?！庇秩绻芾硭降膬蓚€標(biāo)準(zhǔn)：一是銀行制度、流程的完善程度和執(zhí)行力，二是是否實行以人為本的管理方式，前者創(chuàng)造穩(wěn)健與規(guī)范，后者創(chuàng)造活力與動力。再如業(yè)務(wù)發(fā)展與管理強化對系統(tǒng)不斷地做加法，使之膨脹與復(fù)雜化;系統(tǒng)整合與技術(shù)升級對系統(tǒng)不斷地做減法，使之精簡與集約化。
書中還分享了許多肺腑之言。例如“在中國，行長行為方式最基本、最顯著的特點是執(zhí)行。以服從方式執(zhí)行，用市場方式應(yīng)對。他們總會測算影響，仔細(xì)研究經(jīng)營對策和方法，去統(tǒng)一認(rèn)識，在貫徹中達到認(rèn)識的統(tǒng)一，拿出針對性措施。一切向前面去尋找出路，沒有路就走出路，提高適應(yīng)性，提升應(yīng)變能力”、“假如一任行長只打算做一兩年，就會更關(guān)注短期效應(yīng)，根本談不上什么經(jīng)營戰(zhàn)略，至多是眼前的經(jīng)營策略”引人深思。
張衢先生從十幾歲去到北大荒，開始知青生涯，后經(jīng)歷返鄉(xiāng)、考學(xué)，從信貸員到工行總行副行長，人生經(jīng)歷傳奇，充滿正能量。他在書中提到，職場一生，貴在求索。憑心而論，為學(xué)歷讀書并不難，只要死記硬背功夫到，考一門過一課總能過關(guān)，是一個必然的被動灌輸?shù)牧鞒?。為工作而學(xué)真艱辛，難在無止境、無邊際，無時無刻的壓力下，始終在自我總結(jié)，試錯求證與否定創(chuàng)新之中，是個自由的主動升華的過程。他說，“一份耕耘，一份收獲”，這是農(nóng)耕時代最原始的生存至理。工作總是在追逐目標(biāo)與結(jié)果，而人重要的意義是參與到偉大的過程之中。
回看張衢先生的來時路，滿懷自信與情懷、愛崗敬業(yè)、心胸坦蕩、為人友善。古語有云，以人為鏡可以明得失，作為銀行經(jīng)營管理者的一員，我應(yīng)該學(xué)習(xí)張先生積極向上的人生態(tài)度，保持學(xué)習(xí)狀態(tài)、提升管理能力、牢記服務(wù)實體經(jīng)濟的初心，在深圳這片金融熱土上做一名不忘初心的追夢人。
中國工商銀行前副行長張衢先生新書名為《貨幣商人》，即銀行家(“銀行家是貨幣經(jīng)營者，是貨幣商人”)。張衢先生在書中寫道:“我始終在思考:為什么金融業(yè)極其厚重且富有神奇，而銀行家卻低調(diào)得默默無聞?”他給出了自己的思考答案。這里的銀行家，大概可以理解為中國銀行家。也許，中國真正的商業(yè)銀行歷史尚短，國有背景和文化特點，都是原因之一。作為一名銀行從業(yè)人員，我也好奇和思考過這個問題。當(dāng)然，媒體對銀行家的報道不少、銀行家寫的專業(yè)文章也不少，缺乏的是生動可讀的中國銀行家的傳記、回憶錄。
美國這種書不少，比如《沃爾特·瑞斯頓與花旗銀行--美國金融霸權(quán)的興衰》《花旗帝國:金融奇才桑迪·韋爾傳奇》《高盛帝國》《摩根財團》《最后的勝者:杰米·戴蒙與摩根大通的興起》，都是銀行家傳記或以銀行家的活動為主線敘寫的銀行史，有些還是獲得國家圖書大獎的暢銷書。而在中國，據(jù)我有限所知，也就是寫民生銀行歷史的《民生十五章》還頗有可讀性，其他銀行的行史寫得都跟工具書似的，缺乏對銀行家行為、言論的生動描述。由于種種原因，國企的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是國有銀行的銀行家，多數(shù)很低調(diào)，在業(yè)務(wù)之外發(fā)聲不多，不著力打造個人形象品牌。“多做而少言”的低調(diào)，張衢先生理解其苦衷而直言其非--讓出了輿論場。這確實也導(dǎo)致很多人對中國的國企(包括國有銀行)領(lǐng)導(dǎo)者存在偏見，有人以為他們能力平平，經(jīng)營績效僅憑國有地位的壟斷。管理幾萬億元甚至幾十萬億元的資產(chǎn)并取得優(yōu)秀業(yè)績，難道是輕而易舉的嗎?大行蝶變離不開中國經(jīng)濟的強勁增長，也依賴于優(yōu)秀的銀行家，“銀行家是銀行的靈魂和舵手，是引領(lǐng)金融市場的領(lǐng)袖”。他們篳路藍縷，披荊斬棘，兢兢業(yè)業(yè)，在多種利益相關(guān)者之間平衡協(xié)調(diào)(“國家關(guān)注銀行職能，股東關(guān)心資本回報，高管關(guān)心經(jīng)營指標(biāo)，員工關(guān)心切身利益，客戶關(guān)心銀行服務(wù)”)，才創(chuàng)建了在全球居于前列的商業(yè)銀行。張衢先生持銀行家應(yīng)多發(fā)聲、留記錄的觀點而身體力行。本書結(jié)尾的番外“我的人生我的路”，算是個人回憶錄，僅40多頁，占全書篇幅的1/10。其他都是將個人銀行從業(yè)經(jīng)驗、體會升華為理論性的總結(jié)和思考，回憶錄部分是很珍貴的歷史，全書則比單純回憶錄更有價值。
《貨幣商人》初聽書名，誤以為是本通俗經(jīng)濟讀物;開卷之時，驚嘆于竟是銀行為商之道、領(lǐng)導(dǎo)之法、管理之術(shù);每每掩卷之際，耳邊放佛回響著一位老行長的諄諄教導(dǎo)，字字珠璣、句句箴言，與自身工作經(jīng)歷諸番對照，一時猶如醍醐灌頂，茅塞頓開。2018年11月底按照分行安排，我來到東部支行擔(dān)任紀(jì)委書記，時隔近3年后再次回到基層行工作。但此刻環(huán)境、人員、崗位與職責(zé)都發(fā)生了很大變化。副手怎么當(dāng)?工作如何開局?怎樣通過調(diào)研快速摸清實情?與員工如何開展有效溝通?自身如何完善提升等等?一連串問題擺在面前等待著我去摸索實踐，而此書折射的正是解決上述問題的一種經(jīng)營哲學(xué)。
初到東部支行，人地兩生，我將自身首要工作定為了解“人”和“事”，通過“人”理清“事”，通過“事”印證“人”，尋求助力新東部實現(xiàn)新發(fā)展的“最大公約數(shù)”。而事實上真正了解一個人很難，絕非一蹴而就。面對管理者每個個體都有不自覺的封閉和自我保護意識，此時敞開自己的心扉也許是打開被管理者內(nèi)心的一把鑰匙。書中有一句話我深有感觸：“管人是一面鏡子，既是管理他人的方法，也照出內(nèi)心的自己，管理的過程伴隨著改造自身世界觀的重要過程，作為領(lǐng)導(dǎo)者要從審視自己的為人做人，轉(zhuǎn)變和提高自己做起，才能使上下之間形成交流溝通的共同平臺”。
在與支行黨委書記及分管領(lǐng)導(dǎo)充分溝通的基礎(chǔ)上，我提前做足功課，在兩周時間內(nèi)利用四次班后會、三次部門會、兩次集體活動(悅行活動和井岡山黨建活動)、一次私人聚餐等機會完成了與大部分員工的面對面交談。期間與網(wǎng)點班子成員聊黨建、聊市場、聊經(jīng)營、聊人員、聊風(fēng)險，以此勾勒出班子整體的“作戰(zhàn)能力”;與每位員工互加微信，聊家庭、聊學(xué)校、聊婚姻、聊住房、聊工作、聊收入，了解個體能力品行。
《貨幣商人》書中駁斥了這樣一種觀點：一流的行長關(guān)注客戶，圍著客戶轉(zhuǎn)，指望大發(fā)展;二流的行長關(guān)注業(yè)務(wù)，圍著指標(biāo)轉(zhuǎn)，指望好業(yè)績;三流的行長關(guān)注平安，圍著安全轉(zhuǎn)，指望不出事。其實，這三個方面都屬于經(jīng)營的內(nèi)涵，在三個層次中，安全是底線，指標(biāo)是任務(wù)，而客戶是基礎(chǔ)。只分層次，難分輕重，缺一不可，優(yōu)秀的銀行管理人一定是三方面一起抓的。這樣的觀點之所以存在，往往因為在實際工作中，指標(biāo)、客戶的壓力是時刻能感受到的，而案防的壓力在不出事的時候很難有直觀的感受，而且投入大量的人力、物力卻沒有直接的效果產(chǎn)出，所以容易被忽視。慶幸的是，農(nóng)行無論是從總行來看，還是在分、支行，對案防工作的重視都是前所未有的。從總行的四箭齊發(fā)，到分行許行長提出的“直接出手、嚴(yán)厲打擊，三道防線、責(zé)任連坐，教育引導(dǎo)、仁至義盡”及夏書記的“紀(jì)檢時間”、狠抓出入境管理，再到各支行形式多樣的案防手段，無不彰顯著農(nóng)行人向風(fēng)險宣戰(zhàn)、向案件宣戰(zhàn)的精神和勇氣。
書中提到，案件是經(jīng)營的毒瘤或垃圾，如幽靈般防不勝防，似乎命運在天。但從哲學(xué)觀剖析，發(fā)案看似偶然，實為必然。每每發(fā)生重大案件都與一連串管理疏漏聯(lián)系在一起，因果清晰且總有潛伏期。對我們來說，如何避免發(fā)案乃至控制違規(guī)問題，首要的是用好監(jiān)督執(zhí)紀(jì)“四種形態(tài)”，將違規(guī)問題控制在萌芽狀態(tài)，通過咬耳扯袖、紅紅臉、出出汗的方式，遏制住絕大多數(shù)的風(fēng)險苗頭;其次用好“三線一網(wǎng)格”，我們?nèi)菀装阉丝吹蒙屏迹偘压芾懋?dāng)作萬能，而“我的合規(guī)我負(fù)責(zé)，他人合規(guī)我有責(zé)”、“嚴(yán)管就是厚愛”的理念，可以叫醒更多人張開眼睛留意觀察，消除監(jiān)督的盲區(qū)和死角，互相之間多提個醒，加強了防范;再次是加強雙線管理，風(fēng)險防范關(guān)口要前移，確保各項制度貫徹落實到各專業(yè)、各管理層、各個崗位;最后是落實好“紀(jì)檢時間”制度，通過在重要會議上留出一定時間進行紀(jì)律告示、風(fēng)險提示、案件警示三個層面宣傳教育，將涵蓋各條線、各層級的制度要求、風(fēng)險狀況揭示出來，使合規(guī)經(jīng)營理念入腦入心。