從單打獨斗到并肩作戰(zhàn)再到團體作戰(zhàn)，踏上工作崗位一年來，筆者實現(xiàn)了這樣的初級轉變。筆者忽然深深地感覺到，自身已然不是最初的獨立戰(zhàn)斗，而是逐步走向了團隊合作，并且這種團隊合作在項目開發(fā)過程中愈發(fā)凸顯其重要性。下面小編給大家整理的團隊管理心得感悟范文五篇，希望大家喜歡!
現(xiàn)代團隊必須是非常非常有活力、有熱情同時又有向心力、有限屬技能的團隊。
一、目標管理：首先、團隊目標一定要明確、要數(shù)字化、有計劃有步驟、有時間限制。團隊目標是團隊主管根據(jù)團隊的實際情況而制定的通過團隊拼搏能完成的目標。以一個長期目標為導向，以不同時期的短期目標為實戰(zhàn)任務，短期目標的總合要大于長期目標的20%，長期目標才能完成。其次為個人目標，是以團隊成員個性化條件為基礎、引導成員制定比他平時成績高出20%以上的目標，才能完成團隊主管制定的團隊任務目標(任務目標不能提前讓隊員知道)。所有隊員的任務目標總和要大于單次短期目標。
二技能培訓：隊員可分為兩類：一是有經驗的、二是無經驗的;培訓也分為兩類：一是心態(tài)培訓、二是技能培訓。對于有經驗的員工進入公司，他自認為有自己的一套，不太愿意按公司領導的指示做事，待他將老客戶資源用完，業(yè)績就會迅速下降，這樣將會嚴重影響其心態(tài)，甚至會影響其他員工的心態(tài)。這樣的員工首先要對其進行心態(tài)調整，最重要的是在監(jiān)督過程中及時找到這人的技能不足之處，助其提高業(yè)績，他才會全身心投入工作、并帶動其他人工作。對于無經驗的員工、他們很聽話先擺正心態(tài)再詳細培訓溝通技能，包括產品知識、與其它同類產品對比的優(yōu)勢、賣點，最重要的是跟客戶溝通的話術、語氣及肢體動作，并且親自帶動新員工拜訪客戶、助其簽單，讓他感覺這工作也不是那么難。
三、團隊凝聚力的營造：團隊首先要調節(jié)情緒達到巔峰狀態(tài)，每個人都有拼命三郎的精神，每天都要開晨會15分鐘;其次、始終相信隊員能夠成功，經常以成功的字眼，肯定的語氣負相交流;第三、主管要將自己樹為標兵;第四、主管要幫助員工完成目標;第五、要將目標作為團隊的使命;第六、團隊領導要有將所有員工勁往一處使的號召力。
四、獎罰分明：所未重賞之下必有勇夫。制定一個讓個別員工拼命就能完成的個人目標獎，再下設兩個二等獎。有完成獎項目標的馬上公開頒獎，是當眾現(xiàn)金發(fā)獎，并讓獲獎員工熱情發(fā)言。人的特點是逃離痛苦。制定一個末尾淘汰制，形成向前可得豐厚的獎勵，后必須逃離失去痛苦的競爭機制。
五、員工間要經常召開員工成功案例技能交流會，讓成功員工將成功的經驗及話術教給大家、并在公眾面前許下承諾、只好更加努力，也能讓后進員工學到經驗，讓后進員工知道成功并不難。
從單打獨斗到并肩作戰(zhàn)再到團體作戰(zhàn)，踏上工作崗位一年來，筆者實現(xiàn)了這樣的初級轉變。筆者忽然深深地感覺到，自身已然不是最初的獨立戰(zhàn)斗，而是逐步走向了團隊合作，并且這種團隊合作在項目開發(fā)過程中愈發(fā)凸顯其重要性。
筆者不才，愿在這里與各位朋友分享一下關于團隊管理的一些心得體會，這歸結起來涉及到以下五點：追求務實、有效溝通、適當激勵、合理組織、鼓勵創(chuàng)新。
一、追求務實
筆者認為，在一個團隊之中，成員之間通過相互信任而聚集到一起，繼而為了一個共同的目標而協(xié)同工作。而其中，無論對每一位團隊成員還是對整個團隊而言，非常重要的一點就是求真務實。
追求務實，就是要注重實際。做項目開發(fā)工作，不能脫離實際情況而盲目開發(fā)，其結果必然會導致所開發(fā)出來的產品不能完全符合客戶期望，更有甚者，則會與項目初衷背道而馳。這個注重實際，就是要求我們要正確評估自身、團隊及項目現(xiàn)狀，繼而把握好項目的實際需求、團隊所擁有的資源及所受的限制，從實際出發(fā)開展工作。
追求務實，就是要注重實現(xiàn)。這里所提到的實現(xiàn)并不是狹隘意義上的代碼實現(xiàn)，而是相對寬泛的項目實現(xiàn)。項目的實現(xiàn)至少包含了從項目的設計、編碼、測試等等的一系列過程。注重實現(xiàn)，就是要求我們能夠在項目質量上下功夫，嚴格把控好項目的質量關，盡可能地避免輸出無效或無用的產品。
追求務實，就是要注重實效。實效，這個概念對于項目團隊而言是至關重要的，因為一個團隊是否注重實效，會直接或間接地影響著項目質量的好壞甚至項目的成敗。團隊是由每一位成員因為一個共同的目標而聚集在一起構成的，這也就是說實效是落實在每一位團隊成員身上的，項目經理或負責人如何管理項目會影響項目的質量，同樣程序員如何做項目的代碼實現(xiàn)也會影響項目的質量。筆者曾經目睹的某一位程序員編寫的一個有1000多行的包含若干職責的方法，便是從側面反映了該程序員并沒有很好地注重實效。注重實效，就是要求我們要努力遵循DRY(Don’tRepeatYourself)原則，盡量運用正交性原則，注意每一個細節(jié)，多方面、多角度地看待問題，使我們所開發(fā)的系統(tǒng)變得更加靈活、更易于理解、更易于調試、測試和維護。
此外，無論是項目經理或負責人還是程序員，都不應該打腫臉充胖子，在項目開發(fā)過程中，對某些問題特別是一些技術性問題不懂裝懂或是獨自郁悶。遇到一些自己不懂的問題而一時無法解決，請教旁人并不是什么難為情之事。很多時候，項目的目標和進度應該首當其沖，或許這個問題依靠自身的能力花費了兩天解決了，但若及時請教旁人(當然并不是說自身可以不尋求解決之道)也許不到兩小時就解決了，這中間所產生的效益之差已經不言而喻。很多時候，我們要清醒地認識到我們不是在搞研究，而是在開發(fā)項目。知之為知之，不知為不知，這種務實態(tài)度是值得推薦的。
二、有效溝通
溝通從來都是團隊開發(fā)中不可或缺的一個環(huán)節(jié)，而有效的溝通能夠促進團隊各項工作的順利開展，繼而提高團隊生產力。
那么，在一個團隊工作當中，可以采用哪些方式來確保團隊交流與溝通的順暢呢?結合筆者的工作實際，除了團隊成員之間的日常交流與溝通，筆者主要關注在定期會議、問題討論及白板文化三個方面。
對于定期會議，通常是每天花10到20分鐘的時間召集團隊成員聚集在一起，就各自的工作情況作一個簡單的介紹，重點是關注出現(xiàn)的問題。當然，這個定期會議并不是死板的，若一切進展良好，那么就可以提早結束，而每一次的會議時長也是靈活可變的。
問題討論常常是針對開發(fā)過程中一些較為重要的、關鍵的問題而言。通過將團隊成員組織在一起，要么以“圓桌會議”的形式針對問題展開交流討論;要么圍在白板前，通過白板進行交流。
白板文化是筆者特別推崇的一種文化，因為在筆者看來，白板其實就是一個平臺，它使得團隊成員可以在該平臺上自由地交流思想。筆者在項目開發(fā)過程中碰到的諸多問題都是通過白板這個平臺，要么得到了解決，要么獲得了非常好的啟發(fā)。在白板面前，沒有高低等級之分，取而代之的是平等和自由。在這樣的團隊氛圍的推動下，團隊的整體作戰(zhàn)能力得到了顯著提高。
三、適當激勵
激勵，從來都不是一個過時的話題，恰恰相反，它是構成領導力不可或缺的一部分。對于一個團隊而言，沒有好的激勵機制，更會直接影響到團隊整體效率的提升。而對于一個團隊的負責人，在適當?shù)臅r機進行適當?shù)募?，往往能夠起到事半功倍的效果?/p>
閱讀過卡耐基書籍的朋友都知道，真誠是其中一個值得關注的話題。用到團隊中來，這點顯得尤為重要，要取得他人的信任，首先自己要真誠待人，這種真誠待人應該是發(fā)自內心的，而不應該是虛偽的伎倆。學會了這點，就是在一定程度上學會了怎樣去激勵他人。
接著就是要提供幫助，當然這種幫助是指與工作相關的幫助。像筆者所在的團隊，因團隊擴容及項目開發(fā)需要，兩個月前又新增了兩名新同事，兩名剛走出大學校園的新同事。雖說他們進入公司時進行了培訓，但并未受過項目開發(fā)方面相關的培訓。于是，幫助他們盡快成長的這個任務，筆者自是不能逃避之。因此，筆者與另外一位相對資深的開發(fā)同事一道，根據(jù)他們的實際情況設計并制定了相對合理的計劃，并在實際的工作中經常性地與這兩位新同事交流并提供若干幫助。到如今，這兩位新同事已經可以勝任一部分的項目開發(fā)工作了。
再者就是目標導向。對于一個團隊而言，目標(包括最終目標和階段性目標)是非常重要的。不僅如此，明確目標也是一種有效的激勵機制。因為一個個的目標就構成了一幅幅藍圖，在團隊里面，通過清晰地描述目標，就是向團隊描述一幅清晰的藍圖，這會從思想層次、從精神層次對團隊成員起到一種激勵作用。
當然，還包括物質層面的激勵機制，只不過這與所在公司的政策會存在較多的關聯(lián)，在這里不予討論。
四、合理組織
組織，主要是針對團隊的整體工作而言的。這里所提到的組織是相對狹隘意義上的組織。具體而言，涉及到職責分工與邊界劃分、共同遵守的契約等方面。
在一個團隊之中，職責分工是首先要做好的一件事。職責分工不明確，必然會造成項目開發(fā)過程中諸多的交叉性，交叉性愈多，項目的風險就愈大。職責分工又會牽扯到項目邊界的劃分。如果項目邊界定義不清晰，那么清晰明確的職責分工便無從談起。這就要求項目團隊能夠根據(jù)實際的項目，清醒地認識到以模塊化或分層的思想或是其他可行的方式去合理地劃分項目，并明確哪些模塊是關鍵的以至于能夠影響全局的，然后根據(jù)團隊成員的特點，合理地進行分工。
當然，在開始正式的團隊開發(fā)之前，團隊成員之間必須要有一個或多個契約供大家共同遵守。比如文檔規(guī)范、編碼規(guī)范等等。這樣做，不僅能夠統(tǒng)一協(xié)調團隊的開發(fā)工作，更為項目良好的可維護性奠定了基礎。
此外，對于團隊的負責人，還必須要盡可能地爭取更多的資源，服務于團隊工作的順利開展。
除了上述的幾點外，合理的組織當然應該包括團隊內部會議、問題交流與討論等方面。不管如何，組織的最終目的都是為了能夠進一步提升團隊的整體作戰(zhàn)能力，早日實現(xiàn)團隊目標。
五、鼓勵創(chuàng)新
創(chuàng)新是一個永恒的話題。在筆者看來，創(chuàng)新并不是要求我們一定要使用一種前所未有的方式或方法去解決項目中遇到的種種問題。能如此做固然是好的，但如果能夠從多種角度去思考問題，從多方面去解決問題，哪怕是已有的方式或方法，只要能夠經過改變并成功地應用于解決問題，也應該被視為是一種創(chuàng)新。因為，在這個時候，我們的思維并不是陳舊的、死板的，而是游離于多種解決方案之中;因為我們時刻注意到了要改變，而改變正是創(chuàng)新的內涵之一。
在一個團隊之中，通過不斷地學習、持續(xù)地改進，正是為創(chuàng)新提供了一定的條件。很多時候，或許我們并不缺乏有新思維、新創(chuàng)意的團隊成員，而是缺乏激發(fā)這種思維、創(chuàng)意的環(huán)境。因此，要時刻鼓勵創(chuàng)新。正如前面提到的那樣，白板文化是一種良性文化，是一個非常好的交流平臺，同時它又是一個激發(fā)創(chuàng)意的好地方。
團隊管理內涵之深、之廣，并不是一兩句話就能說清楚的，也不是一兩篇文章就能講明白的。以上所談，均是筆者在實際工作中做團隊管理建設時的一些臨時性總結。雖談不上什么經驗，但只希望通過這樣的總結，能夠更好地幫助自身提高罷了，同時也真誠地希望各位朋友能夠分享與此相關的好經驗、好想法。
團隊管理就是管理一個集體的，鼓勵成員間相互合作，致力于組織更好發(fā)展的過程。每個企業(yè)或集團都是由團隊構成，也就是說團隊管理做到好對這個企業(yè)的發(fā)展起著事半功倍的作用。下面分享一點團隊管理的心得體會。
火車跑的快，全靠車頭帶。不管是一個作戰(zhàn)團隊，還是一個生產小組，在生產建設過程中能否上一個新臺階，領導班子能否發(fā)揮戰(zhàn)斗堡壘作用至關重要。一個優(yōu)秀的團隊往往潛藏著一個強有力的團隊管理層，在這個團隊管理層中潛藏著一系列引導秩序，發(fā)揮主導作用的體制和團隊管理成員。團隊成員的工作行為在大部分情況下要受到團隊管理者的影響。這就要求團隊管理者有較好的素質和能力，當好他們的頭。
一、生產管理工作中要"魚""漁"并舉。
古人云:"受之以魚，不如授之以漁"，在基層團隊管理工作中，團隊管理者首先必須是被管理者的師傅，只有這樣才能在團隊管理工作中具有強有力的說服力，我想沒有那個人愿意服從不如自己的領導。在我看來"漁"與"魚"是辯證的統(tǒng)一，"魚"作為基層工人追求的目的，"漁"作為獲得"魚"的手段和方法，最終的目的也在于如何獲得更豐富的"魚"。只有那些愚昧的人才會拒絕授之以"漁"。所以授之以"漁"是基層團隊管理者與被管理者進行情感交流的方法。反過來說，團隊管理者為達到目的求"魚"授"漁"也符合辯證法，如果舍"漁"求"魚"恐怕是很難達到目的的。
我們知道，一個生產團隊追求的目的就是效益，但是生產效益并不等于獲取效益的技能和方法。如果團隊里的每一名成員只潛心于獲取自己眼前的那些小小的"魚"，不顧全大局，不注重改革創(chuàng)新，從而獲取捕魚的方法和技能。不僅難以得到小魚，而且集體的這條大魚也要受到損害。在我看來魚是有限的，更多的魚需要在今后的工作中不斷地創(chuàng)新才能取得，那么技能和操作水平的提高就顯得尤為重要，也就是漁的掌握，作為基層團隊管理工作者，要充分掌握一線員工的心事，進行引導教育，然后授之以漁。
二、企業(yè)管理中的羅森塔爾效應。
"羅森塔爾效應"充分表現(xiàn)了在教育中，教育者和被教育者之間的關系。其實在團隊管理工作中，"羅森塔爾效應"具有同樣的說服力。每個人都有一種虛榮心，誰都喜歡聽些激勵的話，沒有任何員工愿意面對成天板著臉孔的領導。當團隊管理者對被管理者有足夠的信心和好感時，被管理者得到激勵就有可能取得更大的成績，有可能充分發(fā)揮其潛在的能量，培養(yǎng)其主觀能動性，同時也可以開發(fā)其創(chuàng)新意識和能力。團隊管理者也只有對被管理者有足夠的好感和信心時才會想方設法采取相應的措施促使被管理者有更大的進步。
結合我們的企業(yè)來說，我認為在這些方面也相應存在著許多問題，一線員工普遍文化太低，在安排一些難度較大的工作時，時有出現(xiàn)不服從，不接受難以解決的現(xiàn)象。這就給我們基層的團隊管理者帶來了許多麻煩。如果不給一些激勵，而只是埋怨。只能使團隊管理者和被管理者之間的關系更加難堪，出現(xiàn)反抗，冷戰(zhàn)，罷工從而影響企業(yè)的正常運行。因此要開展企業(yè)團隊管理者和被管理者之間廣泛的交流活動，彼此聽取心聲，相互采納意見。使他們受到充分的尊重，如果團隊管理者做到了熱情和愛護，鼓勵、信任、幫助、耐心的說服，相信他們會把自己的事情干好。在工作上更加賣力，這何嘗不是我們想要得到的東西。
三、團隊管理者和被管理者可以而且應該成為朋友。
曾經在部隊和一些帶兵骨干探討與兵的關系時，提到朋友這個詞，立刻就遭反對，反對者認為帶兵人和兵是上下級關系，就是團隊管理和被管理的關系。其實對于朋友的含義有很多種，有人認為所謂"朋友"就是可以為對方兩肋插刀;也有人認為所謂朋友就是彼此信任，彼此充滿真誠的人，等等。我這里談到的朋友即指后者，也許有人會說距離產生威信，團隊管理者和被管理者之間沒有了距離就沒有了威信，我本人認為現(xiàn)代社會的人，不管層次的高低，不管職位的大小，只要能做到耐心的引導教育沒有人會不明白這個道理。成為朋友并不是一句空話，團隊管理者和員工成為朋友就是要進行平等溝通，不擺普，其實溝通就是一種平等。面對面的心靈溝通，要以"心細如發(fā)"的精神去關愛你的員工，使他們充分體會到你與他們的感情。"一滴水可以折射出太陽的光芒，一個細節(jié)蘊含著可貴的精神"。在生產中團隊管理者和被管理者打成一片，讓他們把你當兄長當大姐，遇到問題做好及時的解釋，時刻把員工的切身利益放在心頭，想他們所想，急他們所急，幫他們所需。
總之在企業(yè)生產團隊中，團隊管理者要采取充分有效的手段，使大家了解你，你了解大家，從而調動被管理者的積極性。為實現(xiàn)共同的目標集成一個團結和諧密不可分的集體。
聽完董事長的講座，對我來說是醍醐灌頂、豁然開朗，特別是讓我看清了自己作為分公司管理者存在的不足之處，也為我管理工作的提升指明了方向。其實，前一段時間我也在思考制度化與人性化管理的“度”怎么把握的問題，今天終于找到答案。這里把我?guī)啄陙淼墓ぷ餍牡煤屯聜冏鱾€交流：
大家都知道，同樣的方案不同素質的團隊來執(zhí)行，結果是不一樣的。
一個好的方案由一個優(yōu)秀的團隊執(zhí)行一定會成功，所以打造優(yōu)秀團隊對我們成功開拓新市場是何等重要，成敗得失這是基矗
我認為團隊管理分為二塊：分公司團隊管理和經銷商團隊管理。
一、分公司團隊管理的方法有二：
1、剛性管理(制度化管理)：
A、因地制宜建立科學、嚴格的管理制度;
B、分工明確、責任到人;
要充分評估好每個人的能力模型，進行定位，并且要充分溝通，達成共識，這樣才能“人盡其才，物盡其用”。例如：余主任吃苦耐勞，身先垂范，并有多年流通工作經驗，他一定是流通部負責人。葉主任善于溝通、善于思考、處事靈活，他一定是酒店部負責人;所以說;人無完人但一定是“用人之長，棄人之短”。
C、權力下放;
“用人不疑、疑人不用”。要對委以重任的下屬充分信任，“是駿馬給他草原、是雄鷹給他藍天”，同時，“是懶豬給他皮鞭，是壞狗請他出圈”。
D、目標管理;
每人每周都要制定一個科學的目標。這是考核業(yè)務人員工作到位最重要尺子。如果一個業(yè)務人員連基本目標都完成不了，他就是個不合格的業(yè)務人員，一切考良無從談起。
E、建立完善的檢查制度：
列寧說：“一個沒有監(jiān)督的政黨是一個腐-敗的政黨，一個沒有檢核的制度是一個不完善的制度”。我們分公司的檢核分為：①例行檢查。這主要有部門負責人檢查，行成慣例，例如;部門負責人每周五天輪流跟車下市場，這就是例行檢查，糾正市場問題。②不定期抽查。主要有我來檢查，并且制定了嚴格的處罰規(guī)定，例如;會議一次遲到處罰50元，前期分公司有部分人員踴躍貢獻，近三個月已沒有一分入賬，前期分公司個別人違反制度，我們給予了重罰，取消其評優(yōu)、提拔的機會，雖然嚴厲些，但是對團隊整體成長是有好處的，但這對于已經有良好職業(yè)素養(yǎng)的業(yè)務人員是基本素養(yǎng)。
2、柔性管理(人性化管理)
我認為同事在工作時間是有上下級、管理與被管理的關系，但在工作之余、生活中，我們大家都是兄弟姐妹，作為一個團隊管理者應該做好以下幾個方面：
A、吃虧是福
這也是董事長教育我們的，與兄弟們在一起一定要有“吃虧在先”的精神，俗話說“吃不了虧，攏不了堆”一些小事能折射出人性的弱點，同時也是展現(xiàn)人格魅力的平臺。
B、鼓勵、鼓勵、再鼓勵
一個優(yōu)秀的學生，一定是在鼓勵中成長的。同樣一個優(yōu)秀的團隊也是在鼓勵中成長、成熟起來的，我認為平時多鼓勵、多激勵、少批評、少指責，用先進鞭策后進是一種管理團隊的方式，教他們發(fā)現(xiàn)問題的方法，同時培養(yǎng)他們解決問題的能力。
C、廣納眾意、不搞一言堂
俗話說，“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。工作中，要廣泛聽取大家意見，鼓勵大家提不同意見，學會逆向思維，這樣思路就會忽然開朗，也就是“頭腦風暴”。
D、責任自己擔，榮譽大家享
在用人時充分信任，全力支持，就是發(fā)生問題作為管理者一定要積極承擔責任，這也是信任與鼓勵的一種表現(xiàn)。但是有了業(yè)績有了成果，也要一定與大家分享，對那些做了貢獻的人一定要給予獎勵，并且積極爭取總公司對他的肯定，這樣大家才會相信你，追隨你，幫你分憂解難。
二、經銷商管理
借董事長的話：“我們向客戶銷售的不僅產品，更是一整套致富發(fā)展的方案”，所以經銷商思想的統(tǒng)一，對公司理念的認同是關鍵，在招商時一定要注意，“不是越大越好，只要適合就好”。觀念認同是第一、能力模型是其次。我認為經銷商管理一定要注意以下幾個方面：
1、強化合同及方案的嚴肅性(體現(xiàn)公司規(guī)范，嚴格)
2、積極幫助經銷商建立合理科學的制度(經銷商團隊激勵)
現(xiàn)代團隊必須是非常非常有活力、有_同時又有向心力、有限屬技能的團隊。
一、目標管理：首先、團隊目標一定要明確、要數(shù)字化、有計劃有步驟、有時間限制。團隊目標是團隊主管根據(jù)團隊的實際情況而制定的通過團隊拼搏能完成的目標。以一個長期目標為導向，以不同時期的短期目標為實戰(zhàn)任務，短期目標的總合要大于長期目標的20%，長期目標才能完成。其次為個人目標，是以團隊成員個性化條件為基礎、引導成員制定比他平時成績高出20%以上的目標，才能完成團隊主管制定的團隊任務目標(任務目標不能提前讓隊員知道)。所有隊員的任務目標總和要大于單次短期目標。
二技能培訓：隊員可分為兩類：一是有經驗的、二是無經驗的;培訓也分為兩類：一是心態(tài)培訓、二是技能培訓。對于有經驗的員工進入公司，他自認為有自己的一套，不太愿意按公司領導的指示做事，待他將老客戶資源用完，業(yè)績就會迅速下降，這樣將會嚴重影響其心態(tài)，甚至會影響其他員工的心態(tài)。這樣的員工首先要對其進行心態(tài)調整，最重要的是在監(jiān)督過程中及時找到這人的技能不足之處，助其提高業(yè)績，他才會全身心投入工作、并帶動其他人工作。對于無經驗的員工、他們很聽話先擺正心態(tài)再詳細培訓溝通技能，包括產品知識、與其它同類產品對比的優(yōu)勢、賣點，最重要的是跟客戶溝通的話術、語氣及肢體動作，并且親自帶動新員工拜訪客戶、助其簽單，讓他感覺這工作也不是那么難。
三、團隊凝聚力的營造：團隊首先要調節(jié)情緒達到巔峰狀態(tài)，每個人都有拼命三郎的精神，每天都要開晨會15分鐘;其次、始終相信隊員能夠成功，經常以成功的字眼，肯定的語氣負相交流;第三、主管要將自己樹為標兵;第四、主管要幫助員工完成目標;第五、要將目標作為團隊的使命;第六、團隊領導要有將所有員工勁往一處使的號召力。
四、獎罰分明：所未重賞之下必有勇夫。制定一個讓個別員工拼命就能完成的個人目標獎，再下設兩個二等獎。有完成獎項目標的馬上公開頒獎，是當眾現(xiàn)金發(fā)獎，并讓獲獎員工_發(fā)言。人的特點是逃離痛苦。制定一個末尾淘汰制，形成向前可得豐厚的獎勵，后必須逃離失去痛苦的競爭機制。
五、員工間要經常召開員工成功案例技能交流會，讓成功員工將成功的經驗及話術教給大家、并在公眾面前許下承諾、只好更加努力，也能讓后進員工學到經驗，讓后進員工知道成功并不難。
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