精益生產(chǎn)技術(shù)就是改善生產(chǎn)過程的最佳利器，采用了精益生產(chǎn)技術(shù)的日本豐田汽車公司，20x和20x年連續(xù)兩個(gè)年度的營業(yè)利潤均達(dá)到美國三大汽車公司(通用、福特、克萊斯勒)利潤總和的6—7倍，這是因?yàn)榫嫔a(chǎn)的改善，能夠同時(shí)達(dá)成品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)、士氣的改善。
精益生產(chǎn)是貫徹以人為本的思想，通過管理模式、人員組織、制造過程、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)供求等方面的變革，精簡生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西，減少一切浪費(fèi)，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化，降低生產(chǎn)成本，并能最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的各方面最好的結(jié)果?！熬北硎揪?、精確、精美;“益”表示利益、效益。
經(jīng)過兩天的學(xué)習(xí)，我收獲頗多。深刻領(lǐng)會(huì)到，作為一名合格的基層管理者，應(yīng)該如何更好、更合理掌控分管雞場(chǎng)的生產(chǎn)運(yùn)作;并領(lǐng)悟到，應(yīng)該以管理促創(chuàng)新，以創(chuàng)新促生產(chǎn)，以“精益生產(chǎn)”理念為種雞場(chǎng)又好又快地發(fā)展保駕護(hù)航。針對(duì)這次培訓(xùn)學(xué)習(xí)，我做了以下幾點(diǎn)總結(jié)：
一、降低基層管理人員提出改進(jìn)、創(chuàng)新的門檻。
基層人員只要提出合理、且對(duì)生產(chǎn)有益的改進(jìn)就算一項(xiàng)成果，到年底的時(shí)候評(píng)比出優(yōu)秀的成果，給予獎(jiǎng)勵(lì)和公布。這樣才能激發(fā)基層人員的創(chuàng)造熱情，將員工的智慧充分加以利用。
二、杜絕各種浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率。
操作的浪費(fèi)在我們的工作中時(shí)刻存在，如可找出這些浪費(fèi)及改善是關(guān)鍵，要找出我們身邊的浪費(fèi)只有全員參與才能做到更全面。要真正能達(dá)到杜絕各種浪費(fèi)還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動(dòng)員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費(fèi)，達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。
三、少人化、自動(dòng)化。
“少人化”是從“省人化”過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實(shí)現(xiàn)。而“自動(dòng)化”除了設(shè)備自動(dòng)化外，我覺得作為生產(chǎn)部門，人的“自動(dòng)化”由其重要，人的“自動(dòng)化”指我們每一個(gè)人都能自動(dòng)去做事，自動(dòng)去尋找問題并尋求解決措施，只有這樣才能挖掘一個(gè)人的潛力，使的在少人的情況下能完成預(yù)期的工作任務(wù)。所以我們?cè)谌藛T的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識(shí)上提高做到發(fā)處內(nèi)心的自愿去做，只有這樣才能達(dá)到“自動(dòng)化”。
四、柔性生產(chǎn)。
“柔性生產(chǎn)”實(shí)際就是我們常說的“一崗多能”，如果我們每一個(gè)員工能夠掌握多個(gè)崗位的操作技能，那么在生產(chǎn)上人員的調(diào)動(dòng)方面較為靈活，是少人化、自動(dòng)化及杜絕浪費(fèi)提高生產(chǎn)效率的基礎(chǔ)。要使每一個(gè)員工能掌握多個(gè)崗位的技能必須多給員工有培訓(xùn)及實(shí)踐的機(jī)會(huì)，我們要多關(guān)心他們的學(xué)習(xí)及給予分配不同的工作，讓他們?cè)诶碚摷皩?shí)踐中提高操作技能。
五、讓現(xiàn)場(chǎng)管理真正地為生產(chǎn)服務(wù)。
現(xiàn)場(chǎng)管理應(yīng)是生產(chǎn)管理的基石，而不應(yīng)是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)而服務(wù)的，只有建立起現(xiàn)場(chǎng)管理為生產(chǎn)服務(wù)的理念，才能將現(xiàn)場(chǎng)管理真正地做好。
以上是我的培訓(xùn)心得，以后我會(huì)在工作中落實(shí)好精益生產(chǎn)的管理要求，以多快好省為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)組織開展系統(tǒng)優(yōu)化工程，力求投入最小化，產(chǎn)出最大化。
六個(gè)西格瑪”是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的質(zhì)量管理辦法。20世紀(jì)80年代末至90年代初，摩托羅拉公司首倡這種辦法，花10年時(shí)間達(dá)到6西格瑪水平。但如果是生產(chǎn)一種由1萬個(gè)部件或程序組成的產(chǎn)品，即使達(dá)到了6西格瑪水平，也還有3%多一點(diǎn)的缺陷率;實(shí)際上，每生產(chǎn)1萬件產(chǎn)品，將會(huì)有337處缺陷。如果公司設(shè)法在裝運(yùn)前查出了其中的95%，仍然還會(huì)有17件有缺陷的產(chǎn)品走出大門。舊觀念認(rèn)為，質(zhì)量改進(jìn)只有在一定的限度內(nèi)才有利可圖，超過了這一限度，成本將大于收益。摩托羅拉公司的質(zhì)量管理人員批駁了這一論點(diǎn)：摩托羅拉公司的經(jīng)驗(yàn)表明質(zhì)量越高(或缺陷越少)，預(yù)防和鑒定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。
摩托羅拉公司每改進(jìn)一次質(zhì)量，單位制造成本就下降一次。任何公司如果采取把質(zhì)量水平限制在一定范圍內(nèi)、超出了這一范圍就不再投資作改進(jìn)的策略的話，該公司的策略最終將導(dǎo)致一種“我們的質(zhì)量已夠好”的感覺。
按邏輯發(fā)展下去，接著就會(huì)宣稱“我們比其他任何人都不差”。這兩種思想傾向沒有一種會(huì)贏得全球市常(理查·M·霍德蓋茨：《質(zhì)量測(cè)定與高效運(yùn)作》，黃志強(qiáng)、張小眉譯，上海人民出版社，1998年，第239頁)
他的話說明什么呢?說明卓越的公司絕不把顧客當(dāng)作一種統(tǒng)計(jì)學(xué)問題來對(duì)待。有哪一位顧客愿意成為“可容忍的錯(cuò)誤”的受害者呢?實(shí)行“六個(gè)西格瑪”管理，目的就是使全體員工在生產(chǎn)中形成一種共識(shí)：產(chǎn)品的返修率哪怕只有千分之一，對(duì)一個(gè)用戶來說就是百分之百。通過規(guī)范化的工作方法，企業(yè)力圖達(dá)到如下目標(biāo)：與顧客有接觸的每一道工序、每一件產(chǎn)品和每一次服務(wù)都有接近完美的質(zhì)量。
GE公司的“六個(gè)西格瑪”管理久負(fù)盛名。
在GE，運(yùn)用“六個(gè)西格瑪”方法最好的例子要數(shù)ED&C公司(GE公司的子公司)。六個(gè)西格瑪進(jìn)入工廠后，公司憑借它找出了深層次的質(zhì)量問題，這些問題長期以來一直干擾著工廠的準(zhǔn)時(shí)交貨。一開始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過加大預(yù)期訂貨的方法解決，但后來通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)原來是供貨商在元件板上插二極管、晶體管、電容電阻時(shí)有困難，常常把元器件打碎。公司運(yùn)用“六個(gè)西格瑪”工具來測(cè)量供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中的誤差，通過使用分層管理模型圖、時(shí)間模型圖和其他統(tǒng)計(jì)工具，發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)是線路板上的孔太小，而這又是由于GE自己的孔點(diǎn)太小所致。類似的發(fā)現(xiàn)極大地提高了效率，降低了成本。
舉一個(gè)航空公司的例子，如果某一航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午五點(diǎn)，由于各種原因，真正在五點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的情況是極少的。假如我們?cè)试S在五點(diǎn)半之前到達(dá)都算準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)，一年里該航班共運(yùn)營了200次，顯然到達(dá)時(shí)間是個(gè)變量。如果其中的55次超過五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個(gè)西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到六西格瑪，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點(diǎn)半到達(dá)，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。對(duì)于制造性業(yè)務(wù)流程來說，在有均值漂移1.5σ的情況下六西格瑪意味著每一百萬次加工只有3.4個(gè)不良品。這個(gè)水平也叫做流程的長期的西格瑪值。
有幸參加濰柴揚(yáng)州公司組織的精益生產(chǎn)培訓(xùn)，使我受益匪淺。作為一名中層管理者，應(yīng)該如何更好、更合理掌控整個(gè)部門的生產(chǎn)運(yùn)作;如何以管理促創(chuàng)新，以創(chuàng)新促生產(chǎn)，以“精益生產(chǎn)”理念為公司又好又快地發(fā)展保駕護(hù)航。下面就“精益生產(chǎn)”談一談我的一些感想。
1、設(shè)立有關(guān)整頓浪費(fèi)的制度，降低工人提出改進(jìn)、創(chuàng)新的門檻。
工人只要提出合理、且對(duì)生產(chǎn)有益的改進(jìn)就算一項(xiàng)成果，到年底的時(shí)候評(píng)比出優(yōu)秀的成果，給予獎(jiǎng)勵(lì)和公布。這樣才能激發(fā)工人的創(chuàng)造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費(fèi)減到最小。
2、生產(chǎn)計(jì)劃要盡可能的細(xì)致和科學(xué)。
因?yàn)榇址诺挠?jì)劃，肯定會(huì)造成庫存和搬運(yùn)的浪費(fèi)，但是科學(xué)的計(jì)劃還需要在下達(dá)計(jì)劃的先期進(jìn)行細(xì)致的工作，將各項(xiàng)零部件的生產(chǎn)節(jié)拍掌握清楚，然后再制訂出科學(xué)的計(jì)劃，避免不需要的零件堆滿現(xiàn)場(chǎng)的弊端。
3、讓現(xiàn)場(chǎng)管理真正地為生產(chǎn)服務(wù)。
現(xiàn)場(chǎng)管理應(yīng)是生產(chǎn)管理的基石，而不應(yīng)是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)而服務(wù)的，只有建立起現(xiàn)場(chǎng)管理為生產(chǎn)服務(wù)的理念，才能將現(xiàn)場(chǎng)管理真正地做好。
4、工藝人員在編制工藝時(shí)，對(duì)加工余量的大小應(yīng)科學(xué)、適當(dāng)，避免不必要的加工和多余的加工，并且在審圖時(shí)，對(duì)圖中尺寸，粗糙度等嚴(yán)格要求的地方應(yīng)與設(shè)計(jì)及時(shí)溝通，不必要的嚴(yán)格要求應(yīng)放松，以減少加工難度和加工時(shí)間。
5、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。
應(yīng)制定改善問題的制度，為持續(xù)改善創(chuàng)造條件，嚴(yán)格管控生產(chǎn)過程，變亡羊補(bǔ)牢為未雨綢繆。創(chuàng)造出勇于和樂于面對(duì)問題的氛圍，并提供對(duì)員工的方法培訓(xùn)，以加強(qiáng)對(duì)問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質(zhì)量的目的。
最后，我覺得，只要能夠從一點(diǎn)一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產(chǎn)中，精益總會(huì)帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當(dāng)我們面臨生產(chǎn)計(jì)劃跟不上變化的時(shí)候，不是改變計(jì)劃，而是學(xué)會(huì)控制變化。
如果讓我用一句話來概括精益思想的話，那就是杜絕一切形式的浪費(fèi)。
在接觸這個(gè)概念之前，我們身處周遭的環(huán)境，感覺不到任何的問題，但真正開始了解精益的概念之后，發(fā)現(xiàn)我們實(shí)際上是生活在浪費(fèi)的海洋的孤島上。當(dāng)我們認(rèn)為事情已經(jīng)做得足夠好的時(shí)候，往往仍然很糟糕。
排隊(duì)引發(fā)的思考
拿最近的公司年度體檢作為例子，在此之前，體檢都是在區(qū)醫(yī)院里進(jìn)行的，這座醫(yī)院是一個(gè)著名的寧波籍華僑包玉剛在八十年代捐贈(zèng)建立，在當(dāng)時(shí)是本地最好的醫(yī)院，時(shí)過境遷，已經(jīng)略顯陳舊了。受限于醫(yī)療條件，每年的體檢是一件頗費(fèi)周折的事，每個(gè)地方都排起了隊(duì)，無論你什么時(shí)候去，都弄得差不多要到中午才能把所有的項(xiàng)目搞完。
今年這家醫(yī)院在附近租了一個(gè)嶄新的辦公樓，專門設(shè)置了體檢中心。我想這下以前的問題應(yīng)該可以解決了吧，既然擁有了足夠的場(chǎng)地，應(yīng)該不會(huì)耗太多時(shí)間吧。
實(shí)際上，我從八點(diǎn)進(jìn)中心，到十點(diǎn)鐘左右才完成所有流程，花去兩個(gè)小時(shí)，但如果把所有體檢科室的時(shí)間相加，估計(jì)都沒有半個(gè)小時(shí)。那這多出來的一個(gè)半小時(shí)是怎么回事呢?是不是理所應(yīng)當(dāng)?shù)哪?這個(gè)問題我們可以說道說道。
由于生活在中國的緣故，我們從出生開始就要習(xí)慣排隊(duì)等待了(甚至出生也是要在醫(yī)院里排隊(duì)等著進(jìn)產(chǎn)房做接生的)，我們排隊(duì)上公交，排隊(duì)辦各種手續(xù)，排隊(duì)買房子，總之一切要等，久而久之，國人對(duì)于時(shí)間上的浪費(fèi)不但產(chǎn)生了抗體，也找到了自圓其說的理由，如資源少不夠分啦，人口多，基礎(chǔ)設(shè)施薄弱啦之類。人間正道是滄桑，如今咱國家各類工業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)能都差不多世界第一了，東西多得賣不掉，大學(xué)生多得就不了業(yè)，基礎(chǔ)設(shè)施搞得太多經(jīng)濟(jì)都過熱了，人口老年化，人口也少了。不過有一樣事從未更名，那就是我們還是得排隊(duì)排下去。
不排隊(duì)就這么難嗎?就一定要增加更多的人力和基礎(chǔ)設(shè)施投入嗎?就一定是權(quán)貴們才能享受的特殊服務(wù)嗎?我看未必，只需要減少浪費(fèi)，就可以在不增加人力，不增加投入的基礎(chǔ)上，大大減少等待的時(shí)間。
浪費(fèi)無處不在
精益思想大師大野耐一對(duì)浪費(fèi)這么定義:殘次品，無需求商品的過量生產(chǎn)，等待進(jìn)一步處理或消耗的商品庫存，不必要的工序，人員的不必要走動(dòng)，商品的不必要搬運(yùn)以及等待等等。
我們回到前文提到的體檢中心，讓我們看看整個(gè)體檢流程有多少浪費(fèi)存在吧。
1、到體檢中心，要走到走廊盡頭去拿體檢單，再走回來準(zhǔn)備體檢。
2、要最先進(jìn)行的驗(yàn)血，尿檢和b超放在中間，體檢人員需要來回走動(dòng)，體檢完成后仍然需要走到走廊盡頭去取早餐。(血驗(yàn)血和b超要空腹)。
3、在廁所取出尿樣后仍然需要送回原檢驗(yàn)室。
3、很多科室排著長龍，為了防止有人插隊(duì)，就增派一名醫(yī)生在門口維持秩序，同時(shí)因?yàn)榫S持秩序所需要的時(shí)間不多，這些醫(yī)生也可以看報(bào)紙打發(fā)空閑。
4、一些技術(shù)要求簡單的比如五官和內(nèi)外科檢查，只設(shè)有一個(gè)醫(yī)生，導(dǎo)致人多得擠滿了走廊，影響其他人員走動(dòng)。
5、體檢人員并不知道體檢的順序，來回跑動(dòng)。
6、量血壓的科室醫(yī)生很快完成工作，因?yàn)榕紶柌艁硪粋€(gè)人，只能等待。
7、一些大型檢測(cè)設(shè)備(如x光機(jī))等，使用的人極少，占用了很大的空間。而小型拍片設(shè)備只有一臺(tái)。
8、一些搞不清楚體檢流程的人員因?yàn)樘崆俺粤嗽顼?，需要再等待半個(gè)小時(shí)才能進(jìn)行驗(yàn)血和b超。
其他可以再仔細(xì)分析的產(chǎn)生浪費(fèi)的細(xì)節(jié)等。
既然這么多浪費(fèi)，那么都是什么原因?qū)е吕速M(fèi)的呢?為什么沒有想到要做改善呢?
產(chǎn)生浪費(fèi)的原因
產(chǎn)生浪費(fèi)的原因首先是我們根深蒂固的陳舊思想，這種思想認(rèn)為一切浪費(fèi)的根源是我們的人口多以及素質(zhì)低。不可否認(rèn)，這是原因的一部分，但大部分時(shí)候，這只是借口，要知道，人是最大的資源和價(jià)值，而不是累贅。
其次，經(jīng)過改革開放的洗禮，我們的腦袋被這樣一種宣傳充斥:進(jìn)口了發(fā)達(dá)國家一套先進(jìn)設(shè)備之后，某某公司或單位發(fā)生了巨大改變，生產(chǎn)效率迅速提高，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化。我們長期以來，一直認(rèn)為只有更先進(jìn)的設(shè)備，才能提高效率，但先進(jìn)設(shè)別無疑使很貴的，一般的公司消費(fèi)不起，于是某些有識(shí)之士就長吁短嘆，無所作為，把責(zé)任歸咎于公司沒有足夠的資金。很荒謬的是，如果現(xiàn)有的狀況能賺取足夠的資金，根本就不需要提高生產(chǎn)效率。
另外一種較讓人欣慰的原因是，每個(gè)人都在勤奮工作，但仍然無法避免整體上的低效率。正如前面所說的體檢流程，可以說每個(gè)醫(yī)生都很盡職，有些醫(yī)生從早上到中午，連喝水的時(shí)間都沒有。于是大家都默認(rèn)了這種狀態(tài)，遇到工作緊張時(shí)，就用加班的方式來應(yīng)對(duì)。但實(shí)際上，沒有一個(gè)醫(yī)生負(fù)責(zé)體檢的整個(gè)流程管控，每個(gè)醫(yī)生僅僅負(fù)責(zé)自己的那部分。
總而言之，用不客氣的話來說，產(chǎn)生浪費(fèi)的根源是我們自身思想上的懶惰。遇到實(shí)際的困難，要么說幾句抱怨的話，要么幻想著新建大樓，購買更先進(jìn)的設(shè)備，要么埋頭苦干，做到自己心安理得即可。
這些浪費(fèi)已經(jīng)讓客戶消費(fèi)者心懷不滿，而產(chǎn)品服務(wù)提供者也怨聲載道，同時(shí)老板對(duì)此也深惡痛絕，因?yàn)楹翢o疑問，低效率的工作對(duì)利潤傷害很大，很多公司因此而倒閉。不用擔(dān)心倒閉的國企或事業(yè)單位，也因?yàn)樾实拖拢l繁更換負(fù)責(zé)人，內(nèi)部死氣沉沉。
有沒有辦法在不需要大投入的前提下，就可以提高效率，提供給客戶更滿意的產(chǎn)品或服務(wù)?
改變從自身開始
首先需要重新定義產(chǎn)品(包括服務(wù))的價(jià)值，價(jià)值只能由最終客戶來定義，還是拿體檢做例子，最終客戶是體檢者，他們需要的是精確的檢驗(yàn)，清楚的流程，高效快速地完成體檢。但實(shí)際上，各個(gè)科室的醫(yī)生們對(duì)價(jià)值的定義是完全與體檢者的需求脫節(jié)的，醫(yī)生們追求的是自己技能的精益求精，他們是不會(huì)關(guān)心外面到底排多長的隊(duì)的，而不會(huì)在乎各個(gè)科室的布局有多么混亂進(jìn)而讓體檢者身處迷宮的。同樣，在傳統(tǒng)的公司里，每個(gè)部門的人考慮問題大多從本部門出發(fā)，生產(chǎn)的人只管把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，設(shè)備的維護(hù)狀況，原材料的使用，他們是很少關(guān)心的。技術(shù)部門的人也只關(guān)心新的技術(shù)是否夠先進(jìn)，至于方便不方便操作，員工對(duì)這項(xiàng)技術(shù)是否足夠了解，他們也不會(huì)過問。質(zhì)量部門也只管自己最后的抽樣檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)不合格就要求返工，不會(huì)關(guān)心生產(chǎn)過程中原本可以避免的質(zhì)量問題。但客戶是不會(huì)關(guān)心各個(gè)部門工作到底是否繁忙辛苦，每個(gè)人為公司又做了多少貢獻(xiàn)?？蛻糁魂P(guān)心的是，是否準(zhǔn)時(shí)供貨，同時(shí)價(jià)格要低，質(zhì)量還要不輸于同行。那種遇到成本壓力只知道漲價(jià)的公司終將被消費(fèi)者拋棄，即便是倒不掉的國企或事業(yè)單位，也會(huì)從此失去消費(fèi)者信任，一旦新的競(jìng)爭者被允許進(jìn)入，他們就會(huì)遭遇不測(cè)。
要有效地杜絕浪費(fèi)，就必須改變舊思維，打破封閉的部門藩籬，從客戶的角度重新定義價(jià)值，讓所有的人圍繞這個(gè)價(jià)值而開展工作，而不是各自部門的小九九，這種思維的突破是非常困難的，也是首先要做到的。
第二，要消除不必要的步驟，有些工序是完全可以消除的，比如過多的質(zhì)量檢驗(yàn)，這些本身可以在生產(chǎn)階段就做好的。有些工序是可以合并到另一個(gè)工序的，比如這邊的零件生產(chǎn)好，放到盒子里，再送到另一個(gè)部門，另一個(gè)部門打開盒子，把零件拿出來再拼裝，這來回運(yùn)輸和重復(fù)開啟包裝盒子的過程就是浪費(fèi)。有些產(chǎn)品零件過多，規(guī)格又不一樣，可以盡可能地減少零件的數(shù)量，同時(shí)把零件標(biāo)準(zhǔn)化，不同的產(chǎn)品使用相同的零件，可以大大減少頻繁更換規(guī)格的時(shí)間。
第三，讓價(jià)值流動(dòng)起來。產(chǎn)品或服務(wù)的過程，如果能做到像河流一樣從源頭一直順暢地流到客戶那里去，那么無論從時(shí)間上，還是質(zhì)量上，都將會(huì)有改進(jìn)。部門間的阻滯，不必要的庫存，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)布局上的混亂，就像河流中的礁石，阻礙著水的流動(dòng)。我們需要要把這些障礙清除掉。要按照流動(dòng)的價(jià)值，把各個(gè)部門工序合理布局，減少不必要的來回走動(dòng)。
同時(shí)，應(yīng)該避免某個(gè)工序過少或過多地生產(chǎn)產(chǎn)品，這樣會(huì)產(chǎn)生阻滯，使得前面或后面的工序出現(xiàn)等待，盡可能使用小型的設(shè)備，以便能快速地調(diào)整產(chǎn)品規(guī)格，大型設(shè)備雖然生產(chǎn)同一型號(hào)的產(chǎn)品具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但現(xiàn)在的社會(huì)需求多樣化，一家公司往往有上百種產(chǎn)品型號(hào)，大型機(jī)械在快速轉(zhuǎn)換上并不具備優(yōu)勢(shì)。
第四，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的概念，即這個(gè)崗位上組裝時(shí)剛剛需要到這個(gè)零件，從上游完成的零件就輸送到手邊了。倉庫里剛剛?cè)鄙僖粋€(gè)零件，供應(yīng)商的送貨車就出現(xiàn)了。減少了庫存，就可以省出更多的空間用于生產(chǎn)，同時(shí)也節(jié)省出了原本用于備貨的現(xiàn)金。這些錢可以拿來買更先進(jìn)的設(shè)備，或者用于收購。
由于價(jià)值已經(jīng)流動(dòng)起來，從根本上減少了排隊(duì)的可能，那些原本雇來維持秩序或催活的人就可以調(diào)去做其他工作了，節(jié)省了大量的人力。
準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)做到極致，就會(huì)形成一個(gè)拉動(dòng)效應(yīng)，客戶需要一件商品，就生產(chǎn)一件商品，不多不少，沒有備貨，也沒有產(chǎn)品庫存。節(jié)約了場(chǎng)地，減少了人員，也多出了大量的現(xiàn)金，這些顯而易見的好處，并不是通過大量的技術(shù)和資金投入帶來的。
第五，持續(xù)改善。完成前面的工作之后，就可以看到明顯的改進(jìn)，但如果就此停步不前，也會(huì)很快回到原先的狀態(tài)，因?yàn)槿说乃枷霊T性很大，只有不斷地持續(xù)做改進(jìn)，才能形成新的精益思維方式。不要認(rèn)為我們完成了一輪精益改進(jìn)后就沒有什么浪費(fèi)存在了，我們身處浪費(fèi)的海洋，有很多浪費(fèi)是需要我們不斷發(fā)現(xiàn)并消除的。
即便自己所在的企業(yè)已經(jīng)徹徹底底完成了精益化的流程再造，但因?yàn)樽约浩髽I(yè)產(chǎn)品在原料和配件上面的成本占了很大一部分，這個(gè)時(shí)候就可以通過幫助原料和配件供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)精益化來進(jìn)一步節(jié)省成本實(shí)現(xiàn)雙贏。供應(yīng)商降低了成本，一方面可以降低供貨價(jià)格，另一方面，其本身也因?yàn)槌杀窘档透喽@利。更不說維持原價(jià)向其他公司供貨而獲取暴利了。
知易而行難關(guān)于精益生產(chǎn)的書已經(jīng)是汗牛充棟了，很多企業(yè)也引入了精益生產(chǎn)的概念，但如果我們足夠留心，浪費(fèi)仍然是到處存在，甚至有些觸目驚心的。在我們這個(gè)人均資源匱乏的國家，很多單位和個(gè)人，卻對(duì)美國式的消耗模式趨之若鶩。另一方面，一些較落后地區(qū)的企事業(yè)單位，抱定了等有錢了就可以提高效率的想法，逐漸失去競(jìng)爭力。我們應(yīng)當(dāng)立足中國的實(shí)際，用自身的實(shí)踐，創(chuàng)造出適合中國發(fā)展的精益思想，也為世界貢獻(xiàn)出本民族的獨(dú)特智慧。不能僅僅滿足做個(gè)世界工廠，把思考的權(quán)力和好處都拱手讓人。
兩天的培訓(xùn)自己學(xué)到了很多東西，也真正的去思考了一些存在的問題，這次培訓(xùn)距離第一次討論精益生產(chǎn)也差不多三個(gè)月了，當(dāng)時(shí)的討論只是有了一定的概念，這兩天的培訓(xùn)可以說加深了理解。按照領(lǐng)導(dǎo)要求寫出工作中存在的問題，我自己想到的一些解決辦法(可能解決方法并不是最好的，但也希望能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的決策提出一點(diǎn)點(diǎn)有利的幫助)考慮的并不是很周全也請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)多提意見。
1、工程項(xiàng)目成本控制問題
問題概述：每個(gè)項(xiàng)目工程在前期并沒有做好概、預(yù)算，而是直接進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購、安裝，無法控制工程成本。
解決方案：待接到項(xiàng)目工程，有工程協(xié)議后，對(duì)此工程進(jìn)行大致概算，待收到工程圖紙后進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算，待項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行完整的分析，比較是否與前期預(yù)算有差別，分析差別在哪里，考慮成本空間是否有下降的可能。
細(xì)節(jié)設(shè)想：
(1)市場(chǎng)部提供技術(shù)協(xié)議后，計(jì)劃部按照已往工程項(xiàng)目類型給出大致概算價(jià)格。
(2)待設(shè)計(jì)部出圖后，計(jì)劃部按照?qǐng)D紙對(duì)工程進(jìn)行預(yù)算(保證誤差在5%左右，如偏差過大需要給出合理解釋)，供應(yīng)部按照預(yù)算進(jìn)行采購談判。
(3)核算工程實(shí)際花費(fèi)成本，按此考核部門績效，(前期試行階段建議考核制度相對(duì)寬松，可以準(zhǔn)確實(shí)施后嚴(yán)格按照考核制度)對(duì)工程進(jìn)行成本的分析，討論是否有下降的空間，最后把工程做好分類做好統(tǒng)計(jì)。
(4)把決算結(jié)果發(fā)給市場(chǎng)部，可以為市場(chǎng)部簽約提供數(shù)據(jù)的支持，讓他們清楚知道每種類型的合同到底該簽多少。
產(chǎn)生的效果：讓我們工程成本更合理，減少浪費(fèi)，提高合同簽約毛利率。
2、生產(chǎn)工藝問題
問題概述：我們公司沒有設(shè)立工藝部門，可能在生產(chǎn)過程中存在著許多不合理性，(不給供應(yīng)商提供工藝流程圖，要求他們摸索著進(jìn)行加工，導(dǎo)致他們工作效率低下)由于沒有正確的標(biāo)準(zhǔn)在指導(dǎo)，導(dǎo)致我們只注重結(jié)果，不注重過程，只考慮結(jié)果是否合格，而不是去思考生產(chǎn)過程中存在的問題。解決方案：建立工藝部門，出臺(tái)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工藝流程，要求生產(chǎn)部和供應(yīng)商的生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，質(zhì)管部對(duì)其生產(chǎn)過程進(jìn)行控制。
細(xì)節(jié)設(shè)想：由工藝部出臺(tái)我公司現(xiàn)有產(chǎn)品(自制和外協(xié))生產(chǎn)加工的流程圖，各部門對(duì)此流程圖進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，確定標(biāo)準(zhǔn)流程圖，要求生產(chǎn)部和供應(yīng)商按標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行加工，如果加工中發(fā)現(xiàn)問題，生產(chǎn)部可以直接反饋給工藝部，供應(yīng)商把問題反映給采購員，采購員把各供應(yīng)商問題匯總后交給工藝部，大家進(jìn)行探討研究，確定合理的工藝流程，相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)工藝流程圖簽字，要求工藝合理，并且對(duì)工藝進(jìn)行保密。產(chǎn)生的效果：節(jié)約工作時(shí)間，提高產(chǎn)品合格率。
3、開發(fā)供應(yīng)商問題
問題概述：供應(yīng)商較少，我們生產(chǎn)加工很被動(dòng)，工期基本都由他們決定。
解決方案：成立供應(yīng)商開發(fā)部，專門負(fù)責(zé)開發(fā)供應(yīng)商。細(xì)節(jié)設(shè)想：抽出設(shè)計(jì)開發(fā)人員、質(zhì)管人員等，對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)、規(guī)模人員進(jìn)行考察研究，如果符合要求，可以進(jìn)行合作，清楚的了解供應(yīng)商的產(chǎn)能問題，按照我公司的合理工藝對(duì)其加工生產(chǎn)進(jìn)行要求，合作前期必須給對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行工藝輔導(dǎo)，供應(yīng)部負(fù)責(zé)談具體的價(jià)格以及付款方式的問題。
產(chǎn)生的效果：解決工期緊張的問題，讓我們的生產(chǎn)加工更主動(dòng)，可以按照我們的要求完成。
其實(shí)工作中存在著很多問題，我只是提出了我認(rèn)為重要的、需要在今年或者更早解決的問題。但是想真正解決管理上的問題還需要從績效考核入手，只有有了一個(gè)公平公正的考核，工作推進(jìn)才能達(dá)到一定的效果。上面說的可能不是很對(duì)，細(xì)節(jié)設(shè)想也不是很完美，懇請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行批評(píng)指正!