為了確保工作或事情有序地進行，時常需要預先制定方案，方案是有很強可操作性的書面計劃。那么我們該怎么去寫方案呢？以下是小編為大家收集的公司管理方案，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
為進一步提高管理水平，提升廣大干部職工的整體素質(zhì)和干事創(chuàng)業(yè)能力，以“管理提升年”為契機，經(jīng)公司研究決定開展“消差”管理活動，特制定活動方案如下：
在全體職工中開展“消差”管理活動。
1.對照崗位要求找差距
對照崗位職責和任職條件要求，看看自己是否明確自己的工作職責，還有哪些方面的職責沒有履行好，哪些方面的要求沒有達到，深入自我剖析，查找差距。
2.圍繞差距找原因
全面查找差距，分清主次，認真分析這些差距存在的主、客觀原因，多從主觀方面查找自身的差距根源。
3.找出原因抓整改
正視差距的存在，找出原因制定詳細的實施計劃和具體整改措施，采取適合自己的方式方法以保證具體措施的落地。
4.消除差距促提升
具體整改措施實施后要達到預期的效果，不斷消除自身存在的差距，不斷調(diào)整和改進行動方案的有效性，并保持周期性循環(huán)提高，不斷提升自身的素質(zhì)和能力，努力爭創(chuàng)一流工作業(yè)績。
(一)宣傳發(fā)動階段(3月份)
各部門要積極貫徹落實公司“消差”管理的要求，在部門內(nèi)部加強對“消差”管理活動的宣傳發(fā)動，使廣大干部職工充分認識到開展該活動的重要性和必要性，增強職工參與的積極性和主動性。
(二)組織實施階段(4——10月份)
1.各部門對內(nèi)部“消差”管理活動提出具體要求，各部門、各科室(泵站、水源地)負責人組織并指導直屬人員對崗位職責和任職要求進行充分學習討論，通過自己找、上級點、橫向?qū)Ρ鹊姆绞讲檎也罹唷?/p>
2.根據(jù)“消差”管理活動內(nèi)容，制定個人詳細的實施計劃和具體措施。各部門對計劃的制定和整改措施的落實加強層級指導和監(jiān)督，及時掌控活動的進展情況。4月底，填寫完成《“消差”管理活動實施表》交由上級監(jiān)督指導。
3.根據(jù)各活動階段組織落實情況，上級負責人員及時協(xié)調(diào)、解決出現(xiàn)的問題，確保這項活動的順利扎實開展。
(三)活動總結(jié)階段(11月份)
1.廣大干部職工對照自己制定的具體實施計劃和完成情況進行活動總結(jié)，查找不足總結(jié)經(jīng)驗。
2.各部門組織職工座談交流會。(11月上旬)
3.公司組織中層領(lǐng)導座談交流會。(11月下旬)
4.直接上級對照整改落實情況進行監(jiān)督評價，肯定成績指出不足，同時提出改進的方向和目標。
1.廣大干部職工要高度重視，加強思想認識，提高覺悟程度，認真執(zhí)行活動方案，按要求落實具體措施。
2.各部門加強組織領(lǐng)導，以真誠的態(tài)度溝通交流，以務實的作風指導工作，不搞形式主義，確保活動達到預期的效果。
3.11月底，中層領(lǐng)導活動實施表交由企業(yè)管理處存檔，中層以下職工活動實施表交由所在部門存檔。
4.企業(yè)管理處按照公司要求不定期召開工作會議，綜合協(xié)調(diào) “消差”管理活動的具體工作。
自20xx年我參加工作以來，一直沒有停止對先進管理理念的探索；但相比理念而言，我更深深感到：企業(yè)更急需的是將先進理念轉(zhuǎn)化為實務，進而提高企業(yè)運營的效率。
一、建立、健全企業(yè)管理規(guī)章制度
只要仔細觀察我們會發(fā)現(xiàn)， 那些成功的知名企業(yè)(比如海爾等)用制度管人，按制度辦事是這些成功企業(yè)的共同特點。建立健全科學化、規(guī)范化且有很好可操作性的管理制度是企業(yè)必不可少的軟件設(shè)施，也是企業(yè)得以正常運轉(zhuǎn)的基石。
二、堅決的執(zhí)行力
很多企業(yè)在實際操作中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)建立健全了相關(guān)和理規(guī)章制度，而且制度比較細化，也有很好的可操作性，開始實施的時候制度確實起到了相應的作用，但是一段時間后感覺制度就不存在了，沒有人遵守，也沒有人監(jiān)督執(zhí)行了。最終回到了沒有建立制度這之前的狀況，其實最根本的原因是企業(yè)沒有堅決的執(zhí)行力，缺少監(jiān)督、執(zhí)行的人，沒有人愿意去做惡人，執(zhí)行制度時一再遷就，致使制度最終逐漸弱化、消失。
假設(shè)公司規(guī)定辦公室區(qū)域不允許抽煙、員工上班一律穿著工裝佩戴工牌，那就必須指定人員每日作監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)違章即作相應經(jīng)濟處罰并作公布、通報，此項工作不能間斷，必須長久持續(xù)下去。每一個經(jīng)討論后決定成文并組織實施的制度都必須有這樣堅決的執(zhí)行力，久而久之，企業(yè)會形成一種制度文化，當再有新的制度要實施時，員工會非常自覺的遵守執(zhí)行，新員工進入公司也會很快融入到企業(yè)的制度化管理中，如果沒有堅決的執(zhí)行力，企業(yè)就難做到科學化、規(guī)范化和管理。
三、明確崗位責、權(quán)，形成崗位責任制
我們有時會發(fā)現(xiàn)，當某一件事在實施過程中出了問題了，想找責任人時，好像參與的人都有責任，又好像參與的每一個人都沒有責任，實際上是“集體負責=集體免責”的現(xiàn)象。企業(yè)如果沒有明確崗位責、權(quán)，形成崗位責任制，這種現(xiàn)象就會時有發(fā)生，企業(yè)整體管理水平很難提高，增加了企業(yè)員工不作為的風險。因此，建議對企業(yè)的每一個工作崗位進行工作分析，作崗位描述，明確崗位責、權(quán)，形成崗位責任制。如沒有明確責任就無所謂負責，無所謂負責就沒有工作績效目標，也就沒有工作壓力，沒有工作動力，開展工作就更談不上效率了，工作常會發(fā)生重復、遺漏、推諉現(xiàn)象，也使員工容易產(chǎn)生挫折感。
同時，明確崗位責、權(quán)，形成崗位責任制，可以為企業(yè)定崗、定編，確定科學合理的薪酬制度提供良好的依據(jù)，另一方面，從而可以使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程更加順暢。
八、四、建立完善人事后勤檔案
每家企業(yè)上至決策成立，下至吃喝拉撒，都需要人的管理，怎么如何科學管理是我們企業(yè)一直探討的話題，我覺得從以下入手：
1、針對管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，規(guī)范工作流程，制定和完善各項管理制度，并加強督促與執(zhí)行力度。將服務的觀念和意識，以實際行動帶到后勤保障工作的實際開展中去。在后勤工作順利開展的同時加強與周圍同事的交流和溝通，學習優(yōu)秀的好的工作態(tài)度和工作方法，查漏補缺，加強交流增進彼此共同進步，提高部門自身的工作效率和管理質(zhì)量，后勤工作方面的主要措施是：
（1）、嚴格按照崗位職責對后勤工作的各項要求，增強服務意識，提高服務質(zhì)量。
（2）、認真落實公司的各項規(guī)章制度。樹立為公司全體員工服 務的思想，不斷提高職業(yè)道德水準。
2、嚴格控制各項管理費用，完善并執(zhí)行費用審批流程，嚴格按預算執(zhí)行 。
（1）、對辦公用品及辦公固定資產(chǎn)的購進、領(lǐng)出，做好領(lǐng)用和 購進的記錄登記，做到記錄清晰，查閱明了。
（2）、定期和不定期對庫存進行盤點，做到物品管理合領(lǐng)用帳 物相符。
（3）、無論辦公固定資產(chǎn)還是辦公消耗品，均形成檔案，物品 的入庫、出庫嚴格登記手續(xù)。
（4）、庫存辦公用品的種類和數(shù)量要合理控制，常用，易耗、 便于保管和批量采購的辦公用品可適量庫存，要避免不必要的庫存和積壓，確保供應好、周轉(zhuǎn)快、消耗低、費用省。
3、做好后勤常規(guī)服務工作
（1）、每月做好對辦公用品的發(fā)放，調(diào)查及了解各申購部門對 申購用品的發(fā)放和使用情況，保障公司全體員工工作順利開展。
（2）、公司財產(chǎn)及實體物品管理。包括公司辦公區(qū)域內(nèi)的所有 公共財物和辦公區(qū)域外環(huán)境區(qū)域內(nèi)的財物，定期或不定期對這些財務進行檢查了解這些物品的使用情況和所處位置，做到心中有數(shù)。對日常工作和使用中損壞的財物進行清點和統(tǒng)計，適時進行維修、維護，以節(jié)約為根本，做好物品的循環(huán)及可持續(xù)利用。
（3）、對公司員工的管理。人力資源管理將作為一種重要的資 源加以開發(fā)、利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動地創(chuàng)造性的開展工作，對于企業(yè)管理者來說，要求管理人員在工作中充分的發(fā)揮承上啟下、上通下達的紐帶作用幫助企業(yè)處理和協(xié)調(diào)各種關(guān)系，使員工在心里形成以廠為家的情節(jié)，好的給與獎勵，錯的給與批評，賞罰分明，在企業(yè)有基礎(chǔ)的給與員工之福利，保險、單休是現(xiàn)在中小企業(yè)正規(guī)化的途徑，以此作為福利，來溫暖員工，減少流失率，使企業(yè)走上正規(guī)的軌道上，對員工實行一種創(chuàng)造理想的氛圍，為員工做好職業(yè)規(guī)劃，通過實踐，來進行不斷地培訓，體現(xiàn)個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當成自己的義務，從而提高員工個人和企業(yè)整體業(yè)績。
（4）、對公司的值班、門衛(wèi)、安全防護工作。對公司聘請的安 保人員值班情況進行詢問，了解公司夜間和節(jié)假日保衛(wèi)安全工作情況。對于出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)及時處理。注意保衛(wèi)休息值班室和日常工作區(qū)衛(wèi)生內(nèi)務情況。逐步建立值班登記和會客登記制度，避免閑雜人員隨意出入，特別是夜間和節(jié)假日更要注意防火、防盜、水電安全使用的情況，做到安全第一。
（5）、食堂伙食的采買要求做到貨比三家，在質(zhì)量相同的前提 下，設(shè)法找到價格適宜的供應商，就近進貨，可以減少運輸費用，食堂管理人員要有計劃的開菜單，杜絕食品過期造成浪費
4、做好公司內(nèi)外環(huán)境的綠化美化工作 對公司所屬范圍內(nèi)辦公區(qū)域外盆景、花草、蔬菜的管理。根據(jù)生長情況定期或不定期的安排人員進行施肥、灌溉，根據(jù)需要對這些植被加以修剪，有利于植物生長，
5、隨時了解和處理各種突發(fā)事件和情況，在了解實際情況后向全體員工進行告知。
6、完成公司出現(xiàn)、領(lǐng)導交辦、公司員工需要及時處理的一些臨時性工作。
五、做好人事管理制度
我到恩樂入職，只填寫了一張入職表，由此看來我們企業(yè)完整的人力資源制度，并沒有，其實員工員工檔案從求職開始（求職登記表——考核登記表（公司七日考核）——正式員工入職登記表——員工身份證、學歷等證件——月度員工考核表）構(gòu)成，公司應將其完善，其實員工入廠時，公司應該具有一本完整的員工手冊，作為入廠前的培訓和指導，其目的是讓新來員工能全面深入得了解公司的運作體系，崗位職責，明確的知道，什么是該做的，什么是不該做的，自己在這個崗位上要做什么？怎么做？在公司中需要遵守那些制度，？怎樣的事違規(guī)？違規(guī)的處罰又是什么？在薪酬方面，除了基本工資還有哪些待遇？企業(yè)里不光有罰款，獎金是如何評估、核算和發(fā)放。也就是說新入職的員工，都是盲只，即使上崗了，也一時難以融入到團隊的正常作業(yè)中，因為他要花大量的時間去適應和咨詢，從老員工哪里對其也得側(cè)面了解，人的素質(zhì)和修為都是有高低的，所以他們對新員工的陳訴往往眾說不一，或一知半解，甚至個別的員工還會惡意中傷公司形象，照成人員流失，所以建立員工日?？己藱n案，至關(guān)重要，就像信用卡的信用額度一樣，評估越好，得到越多，還有例如公司工裝需要扣款，以什么為標準，扣多少都需要用一套整體的制度約束大家，使大家一目了然，對企業(yè)的規(guī)章制度，加深印象，現(xiàn)在企業(yè)的制度不是規(guī)范，這也是重中之重。
七、企業(yè)文化建設(shè)——以“心”留人
關(guān)于企業(yè)文化，通過觀察大量成功的企業(yè)我們會得到一個結(jié)論，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，內(nèi)聚人心，外樹形象。企業(yè)文化是一個多元素的問題，而在行政人事方面我則認為是：以人為本。
我期望公司能建立一個良好的企業(yè)文化平臺，將留心作為公司的人本追求。留人不是目的，留心才是根本，人在心離，離心離德，只空留一具軀殼，表現(xiàn)在工作上不是得過且過就是心不在焉，不是事不關(guān)已就是不聞不問，更有甚者損公肥私。人在心在，同心同德，能和企業(yè)共守一份心靈的契約，彼此信任，表現(xiàn)在工作上能真正自動自發(fā)地努力，能心懷感激地工作，能無怨無悔地投入。心在人離，心存感念，身在他處也能想念公司，關(guān)注公司、支持公司、宣傳公司。公司留人，通過留心來留人，公司以事業(yè)來留心，以待遇留心，以感情留心，以誠留心，以心留心。
鑒于以上存在的問題，應對如下：
1、格局公司實際情況，制定行之有效的廠規(guī)廠紀。
2、建立科學有效的組織架構(gòu)，并張貼公布。
3、對辦公區(qū)。工作區(qū)。休息區(qū)做一次全面的清掃。
4、制定生產(chǎn)區(qū)域操作規(guī)章，并劃分衛(wèi)生、工作責任區(qū)
5、對庫存再做一次詳細清點，報辦公室和財務核查，并督促采購部門，對清理出的廢料。雜物庫存品進行調(diào)換合清理。
6、在實際的管理運作中，我們要杜絕只喊口號，而不見實際的行為發(fā)生，在各項管理考核制度出臺后，就必須有專人監(jiān)督、指導、跟蹤、
落實、評估考核等等，把公司想要的結(jié)果，每月用數(shù)字的形式真是的反映出來。
7、我們的管理制度，必須結(jié)合公司實際情況酌情而定，它是以公司的章程指導下涵蓋一下制度，各部門個專職人員崗位職責、職能部門工作描述，員工考勤制度、值班制度等。使我們的工作有章可循，秩序井然，在無形中形成獨特的企業(yè)文化，增強員工的責任感和凝聚力，把公司的形象和業(yè)績推上一個嶄新的高度。
公司各單位, 總部各部門：
3月23日，國務院國資委召開中央企業(yè)全面開展管理提升活動視頻會，5月15至16日，國資委召開中央企業(yè)強化基礎(chǔ)管理工作現(xiàn)場會，推動中央企業(yè)管理提升活動深入開展。5月22日，電建集團按照國資委中央企業(yè)管理提升活動部署要求召開管理提升活動動員大會。九局公司領(lǐng)導、總部各部門和各二級單位主要管理人員全程聽取了會議精神，公司總經(jīng)理陳學云在會上就九局公司開展管理提升活動工作做出了具體部署。
結(jié)合股份公司《關(guān)于貫徹落實中國電力建設(shè)集團有限公司管理提升活動工作方案的實施意見》（中水電股經(jīng)〔20xx〕27號）要求，公司嚴格按照“強基固本、控制風險，轉(zhuǎn)型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學發(fā)展”的主題積極開展九局公司管理提升活動，并制定了公司管理提升活動實施方案。
九局公司管理提升活動以科學發(fā)展觀為指導，以國資委《關(guān)于中央企業(yè)開展管理提升活動的指導意見》(國資發(fā)改革[20xx]23號)、股份公司《關(guān)于貫徹落實中國電力建設(shè)集團有限公司管理提升活動工作方案的實施意見》（中水電股經(jīng)〔20xx〕27號）精神為指導思想，結(jié)合九局公司在建項目實際情況，將管理提升活動覆蓋到總部各部門、各二級單位和項目部，推進管理創(chuàng)新，開源節(jié)流，降本增效，向管理要效益，實現(xiàn)九局公司持續(xù)平穩(wěn)快速發(fā)展。
1、在股份公司的領(lǐng)導下，緊緊圍繞管理提升活動總目標，以提高公司管理水平為核心，以健全制度、落實責任、提升管理水平、提高管理效率、增強管理效益為主要內(nèi)容。
2、通過開展公司內(nèi)部管理提升活動，使“強基固本、控制風險，轉(zhuǎn)型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學發(fā)展”的活動主題在我公司得到進一步落實，管理創(chuàng)效意識進一步增強，努力形成管理規(guī)范、運轉(zhuǎn)有序的工作格局。
通過開展管理提升活動，增強九局公司管理的規(guī)范化、標準化和精細化，加快管理方式由粗放型向精細化轉(zhuǎn)變。堅持以“強基固本、控制風險，轉(zhuǎn)型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學發(fā)展”為活動主題，以加快發(fā)展方式為主線，動員全公司廣大干部職工，達到思想同心、目標同向、工作同力，抓機遇、拓市場、增規(guī)模、強管理、提效益，奮力開創(chuàng)公司追趕式發(fā)展的新局面，確保公司持續(xù)平穩(wěn)快速發(fā)展。
通過開展管理提升活動，20xx年九局公司力爭實現(xiàn)以下各項指標，20xx年保持平穩(wěn)增長。
1、完成營業(yè)收入不低于30億元，同比增長30%；
2、實現(xiàn)新簽合同額不低于70億元，同比增長35%；
3、公司利潤實現(xiàn)穩(wěn)步增長，同比增長不低于10%；
4、職工人均年收入增長率不低于14%;
5、安全質(zhì)量方面，生產(chǎn)性死亡事故為零，工程質(zhì)量合格率100%，優(yōu)良率80%以上，全年無重大質(zhì)量責任事故，環(huán)境管理指標合格。
管理提升活動覆蓋九局公司總部各部門、各二級單位和項目部，分級實施。公司總部成立以陳學云總經(jīng)理為組長，分管經(jīng)營工作的副總經(jīng)理王忠祿為副組長，各職能部門負責人為成員的管理提升活動領(lǐng)導小組，全面負責指導、檢查、評價各二級單位和項目部管理提升活動的實施，并結(jié)合企業(yè)年度管理評價開展管理提升活動成效的考核工作(見九局公司發(fā)〔20xx〕91號文)。
九局公司管理提升領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在經(jīng)營管理部。經(jīng)營管理部主任張強任辦公室主任，羅建國任副主任，各職能部門派一名專職人員任辦公室成員。
各二級單位和項目部立即成立以分局長和項目經(jīng)理為組長的管理提升活動領(lǐng)導小組，并設(shè)置辦公室和責任人，負責制定本單位實施方案、宣傳發(fā)動、信息反饋和綜合總結(jié)等工作。實施方案于6月20日前報公司管理提升活動領(lǐng)導小組辦公室。
各二級單位和項目部要把開展管理提升活動作為一項緊迫任務來抓，將管理提升活動融入到日常工作之中，認真建立責任明確、領(lǐng)導有力、運轉(zhuǎn)有序、保障到位的工作機制，推動管理提升活動在公司全面、深入地開展。
按照國資委及電建集團和股份公司的要求，中央企業(yè)內(nèi)部管理提升活動時間從20xx年3月開始到20xx年2月結(jié)束，歷時2年?；顒訉嵤┎襟E共分三個階段6個環(huán)節(jié)：
1、第一階段為全面啟動、自我診斷階段。時間是20xx年3月至20xx年8月。分為2個環(huán)節(jié)，即動員啟動、學習提高環(huán)節(jié)和自我診斷、找準問題環(huán)節(jié)。
（1）公司按股份公司文件要求，成立管理提升領(lǐng)導小組及辦公室；召開專題討論會，動員全公司開展管理提升活動，此項工作于20xx年6月15日前完成。并按股份公司文件要求將機構(gòu)設(shè)置和具體實施方案報股份公司管理提升活動辦公室。
（2）各二級單位和項目部盡快成立相應的管理提升領(lǐng)導機構(gòu)，制訂各自的管理提升活動具體實施方案，6月20日前報公司管理提升活動辦公室。
（3）各二級單位和項目部加強向同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)和系統(tǒng)內(nèi)先進企業(yè)交流學習，充分利用內(nèi)外部資源，圍繞管理過程中出現(xiàn)的問題全面診斷查找原因、制定診斷報告，于20xx年8月10日前報公司管理提升活動辦公室。
2、第二階段為專項提升、協(xié)同推進階段。時間從20xx年9月至20xx年8月。本階段分為2個環(huán)節(jié)，即制訂方案、細化措施環(huán)節(jié)和專項提升、全面整改環(huán)節(jié)。
（1）各二級單位和項目部根據(jù)第一階段查找出的問題，制訂專項提升方案，于20xx年2月8日前報公司管理提升活動辦公室。
（2）各二級單位和項目部按照公司管理提升活動領(lǐng)導小組批復的專項提升方案，全面開展落實整改，并形成整改落實報告。于20xx年8月1日前報公司管理提升活動辦公室。
（3）公司管理提升領(lǐng)導小組辦公室匯總、分析第一階段各二級單位和項目部診斷出的問題，并進行不定期調(diào)研，組織開展專項提升培訓，成立專家組協(xié)助各二級單位和項目部落實專項提升措施。并將公司專項提升方案和階段總結(jié)資料報股份公司管理提升活動辦公室。
3、第三階段為持續(xù)改進、總結(jié)評價階段。時間從20xx年9月至20xx年2月。本階段分為2個環(huán)節(jié)，即檢查評價、持續(xù)改進環(huán)節(jié)和總結(jié)經(jīng)驗、表彰先進環(huán)節(jié)。
（1）各二級單位對所屬項目部進行檢查、評價，對出現(xiàn)的重點難點問題，持續(xù)指導改進，形成檢查評估報告，并于20xx年10月15日前報公司管理提升活動辦公室。
（2）公司管理提升活動領(lǐng)導小組成立檢查組，對各二級單位和項目部管理提升活動進行檢查指導，并圍繞專項提升重點領(lǐng)域，適時組織專題經(jīng)驗交流會，促進各二級單位和項目部互相學習。檢查工作于20xx年11月5日前完成。
（3）公司管理提升活動領(lǐng)導小組根據(jù)各單位形成的專題檢查報告和檢查情況召開專題總結(jié)會，總結(jié)活動中好的經(jīng)驗、好的做法，并對管理提升活動中涌現(xiàn)出來的先進單位和優(yōu)秀個人給予表彰。
（4）公司管理提升領(lǐng)導小組辦公室根據(jù)公司專題總結(jié)會精神，對好的經(jīng)驗和做法以書面材料形式報股份公司管理提升活動辦公室。
（5）根據(jù)股份公司評選出的結(jié)果，制定激勵措施，推廣管理提升成果。
六、實施管理提升活動的具體措施
九局公司內(nèi)部管理提升活動嚴格按照股份公司《關(guān)于貫徹落實中國電力建設(shè)集團有限公司管理提升活動工作方案的實施意見》（中水電股經(jīng)〔20xx〕27號）文件精神為指導思想和主要思路，結(jié)合九局公司在建項目實際情況，將管理提升活動覆蓋到總部各部門、各二級單位和項目部。
公司將繼續(xù)加強各項機制、體制的建設(shè)力度；加大公司管理團隊的培訓力度，提升管理水平；嚴控項目虧損，提升盈利水平；嚴控兩級總部費用和項目間接費；逐級成立項目督導小組，堵塞管理漏洞；對二級單位和項目部實行風險等級評估，設(shè)立重點關(guān)注和重點監(jiān)控項目；各級管理機構(gòu)按月召開經(jīng)營活動分析會；對各級經(jīng)營者實行差異化考核等措施，確保管理提升活動目標的實現(xiàn)。
1、結(jié)合股份公司管理提升活動的要求，建立和完善公司各項管理制度
公司各二級單位、機關(guān)各職能部門要認真清理各項基礎(chǔ)管理制度，按照股份公司要求并結(jié)合公司實際，修改完善各項基礎(chǔ)管理制度，堵塞管理漏洞。理順公司、二級單位、項目部各級工作關(guān)系，實現(xiàn)上述工作的有效對接和高效運行。
公司、各二級單位領(lǐng)導干部帶頭做好制度執(zhí)行的典范，帶領(lǐng)員工執(zhí)行好每一項制度，加強與員工溝通，增強員工之間的信任和合作，不斷提高制度整體執(zhí)行力。
2、加大公司管理團隊的培訓力度，提高公司整體管理水平
公司人力資源部結(jié)合員工數(shù)量和年齡、學歷結(jié)構(gòu)，科學的制定人才招聘計劃和培訓計劃，逐步形成一支老、中、青想結(jié)合的管理人才隊伍。及時組織各項專業(yè)培訓，以及綜合管理培訓，以此提高公司整體管理水平。逐步形成“上崗靠競爭、在崗有考核、離崗有培訓、退出有保障”的崗位動態(tài)管理體制和機制，深入開展學習型組織建設(shè)。
3、加強技術(shù)創(chuàng)新，優(yōu)化施工方案，提高項目盈利能力
技術(shù)創(chuàng)新管理是提升企業(yè)管理水平的重要管理環(huán)節(jié)，往往一個好的技術(shù)方案將決定項目的最終經(jīng)營成果。各二級單位和項目部，應加強技術(shù)創(chuàng)新，在安全、質(zhì)量滿足要求的前提下優(yōu)化施工方案，降低施工成本。新開工項目施工組織設(shè)計方案必須經(jīng)公司工程管理部審核批準后方可實行，重大施工方案需組織內(nèi)部或外部知名專家審核后再實施，以此規(guī)避施工過程中的安全風險、質(zhì)量風險以及最終的經(jīng)營成果，提高項目的履約能力和盈利能力。
4、加強合同管理，強化成本控制，提升項目創(chuàng)效能力
公司各單位從加強合同管理、強化成本控制入手，提高合同履約能力，增加合同風險防范意識。公司兩級總部重點加強督促、檢查、指導項目合同管理的工作力度，強化職能監(jiān)管，繼續(xù)推行全面風險管理；各二級單位和項目部重點做好項目前期策劃、推行全面預算管理，在實施過程中嚴控成本，并及時辦理工程款進度結(jié)算，加大調(diào)價補差、索賠變更的取證和結(jié)算力度，提升項目毛利率，提高公司整體的合同履約能力。
公司及各二級單位成立相關(guān)清理小組或指定專職人員對各類保證金、保函進行清理，及時回收債權(quán)，規(guī)避風險。對所屬項目隨時進行風險評估，對履約存在重大風險的項目及時制訂風險規(guī)避措施，并重點關(guān)注。
5、加強分包管理，在公司推行和強化“內(nèi)部作業(yè)指導價”的執(zhí)行力度
一是結(jié)合《股份公司工程分包管理辦法》繼續(xù)完善公司《工程分包管理辦法》，嚴格執(zhí)行工程分包招標立項審批制度，明確工程分包管理權(quán)限。二是公司所有中標項目工程分包必須實行招標制，通過招標方式選擇優(yōu)秀的分包商；三是通過加強分包合同的管理，提高工程現(xiàn)場管控能力，增強項目履約能力。四是推行和強化公司“內(nèi)部作業(yè)指導價”的宣貫和執(zhí)行力，公司所有工程分包必須以“內(nèi)部作業(yè)指導價”為基礎(chǔ)，實行最高控制價，在無特殊情況下，分包價格不得突破招標最高控制價。
6、加強公司《項目管理模塊》的宣貫培訓和執(zhí)行力度
今年，公司全面推行《項目管理模塊》在公司的宣貫和運行，加強項目管理科學化、規(guī)范化、程序化和制度化的建設(shè)，全面提升公司項目管理水平。
7、公司所屬項目推行全面預算管理，規(guī)范《建造合同準則》的執(zhí)行，嚴格實行成本倒逼機制
公司、各二級單位必須嚴格按照股份公司文件要求對所屬項目實行全面預算管理和設(shè)備物資采購管理，嚴格按照《建造合同準則》實施細則和公司《建造合同準則》管理辦法的要求，加強各級領(lǐng)導及管理人員相關(guān)知識的培訓。加強成本倒逼機制建設(shè)，建立全面預算管理體系、成本費用管理體系和成本費用考核機制；提高預算管理水平。
8、加強投資項目管理，降低投資項目風險
嚴格執(zhí)行集團公司投資項目管理的有關(guān)規(guī)定，從抓好投資項目管理，強化投資項目監(jiān)管，降低投資項目風險入手，通過加強投資項目立項審查、招標管理、投資項目建設(shè)期風險控制等手段，挖掘內(nèi)部潛力，降低投資成本，提高投資效益。
9、加強兩級總部職能建設(shè)，提高服務意識
一是通過開展管理提升活動，促進兩級總部管理人員轉(zhuǎn)變意識，提高報務意識，提高工作效率和管理效益。公司、各二級單位兩級總部要按照“注重實效、注重實績”的要求開展工作，按照管理標準化、業(yè)務流程化、人員專業(yè)化的要求切實推進兩級總部的職業(yè)化建設(shè)。
10、嚴控兩級總部費用和項目間接費用，提高盈利水平
嚴格執(zhí)行兩級總部費用和項目間接費用預算管理制度，又公司經(jīng)營業(yè)績考核委員會結(jié)合各二級單位的實際情況，下達相關(guān)控制指標，將控制指標與經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤，將節(jié)支作為創(chuàng)效的一個重要方面，開源與節(jié)流并重，合理壓縮管理費用開支規(guī)模，嚴控非生產(chǎn)性支出的審批與開支，切實貫徹厲行節(jié)約。
11、堅定不移地實施國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，逐步建立和完善適應跨國公司管理要求的營銷組織結(jié)構(gòu)
公司堅定不移的實施國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，必須大力推行股份公司《國際業(yè)務管理指導手冊》和《海外業(yè)務三標管理體系》。國際公司必須獎勵一套完整的項目開發(fā)評估體系，對擬投標項目進行多方位的考察、評估，規(guī)避風險，提高中標率降低市場開發(fā)成本。此項工作必須將持續(xù)、長期的開展。對在建國際項目的管理，必須從履約的全過程入手，建立風險評估預警機制，實施標準化管理，把稀缺、優(yōu)質(zhì)資源向國際經(jīng)營業(yè)務優(yōu)先配置。
12、各級管理機構(gòu)按月召開經(jīng)營活動分析會，堵塞管理漏洞，提高項目盈利能力
按照電建集團和股份公司的要求，公司結(jié)合自身實際制定并下發(fā)了《中國水利水電第九工程局有限公司經(jīng)營活動分析工作實施細則》九局公司發(fā)〔20xx〕141號，嚴格要求各二級單位和項目部按月召開經(jīng)營活動分析會。項目部每月必須在25日前完成經(jīng)營活動分析，并將結(jié)果報分局；各分局在每月25日召開經(jīng)營活動分析會，公司分管領(lǐng)導及經(jīng)營、財務、工程均參與二級單位經(jīng)營分析會，指導、協(xié)助各二級單位解決項目管理過程中的問題。
公司按季度召開全公司經(jīng)營活動分析會，重點解決項目履約過程中存在的問題，即時掌握項目動態(tài)，嚴格實施問責制，即時調(diào)整和更換不稱職的重要崗位管理人員。
通過各級經(jīng)營活動分析會的開展，及時的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，堵塞管理漏洞，以此提升項目管理人員的管理水平，最終實現(xiàn)項目的盈利。此項工作將長期、持續(xù)開展，各級管理機構(gòu)必須嚴格執(zhí)行。
13、公司兩級總部成立項目督導領(lǐng)導小組，按項目風險級別設(shè)立重點關(guān)注和重點監(jiān)控項目，實行分級管控
為了規(guī)避或降低項目經(jīng)營風險，公司將成立項目督導領(lǐng)導小組，各二級單位必須相應的成立。按公司風險評估機制，隨時對所屬項目進行風險評估，根據(jù)評估結(jié)果將公司在建項目分為一至五星，星級越高風險越大。風險等級在三星以下由二級單位控制，但需按月向公司項目督導領(lǐng)導小組匯報項目進展情況；評為四星和五星的項目由公司項目督導小組直接監(jiān)督和指導管理，保證項目履約正常，規(guī)避經(jīng)營風險。
14、加強公司信息化建設(shè)，提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平
進一步加強公司信息化管理體系的建設(shè)，提高風險管控力、企業(yè)的整體競爭力和快速反應能力。要按照股份公司統(tǒng)一規(guī)劃，有步驟地推廣核心業(yè)務管理系統(tǒng)的應用，進一步推進股份公司實現(xiàn)管理信息化。要逐步通過網(wǎng)絡流程，將監(jiān)控納入管理流程和操作程序，增強企業(yè)內(nèi)部信息的透明度。
15、完善經(jīng)營者業(yè)績考核制度，加強經(jīng)營者責任心和主人翁意識，提升經(jīng)營管理水平
九局公司參照股份公司經(jīng)營者業(yè)績考核辦法，結(jié)合自身企業(yè)的特點制定了相應的業(yè)績考核辦法，實行激勵與約束相結(jié)合的收入分配機制，以此吸引人才、留住人才?？己宿k法以經(jīng)營業(yè)績考核和管理評價相結(jié)合的方式對經(jīng)營者實行差異化考核，將經(jīng)營管理水平直接與經(jīng)營者的績效工資掛鉤，提升經(jīng)營業(yè)績考核工作的深度和廣度，有效的提升了各級管理人員的管理水平，將管理提升活動落到實處。
1、公司各二級單位必須嚴格按公司管理提升實施方案開展本單位管理提升活動，根據(jù)本單位實際情況進行細化分解，制定一套完整的適合本單位的實施方案，并按文件要求及時向公司管理提升領(lǐng)導小組辦公室報送階段性總結(jié)報告。
2、公司各單位在開展管理提升活動過程中，按九局公司經(jīng)〔20xx〕11號和股經(jīng)〔20xx〕58號文件要求，積極作好公司管理提升活動的宣傳工作。
特此通知
縣直各糧食企業(yè)：
經(jīng)研究，20xx年對各國有糧食企業(yè)繼續(xù)實行目標管理考核，希各企業(yè)認真做好各項工作，全面提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，爭取創(chuàng)造更好的業(yè)績。
堅持實事求是、客觀公正原則，堅持考評內(nèi)容、方法、結(jié)果公開原則，堅持注重工作實效原則。
三、考評方法
1、實行半年初評，年終總評。由縣局組織有關(guān)股（室）組成考評小組負責實施，由各股（室）根據(jù)有關(guān)資料和平時掌握的情況進行綜合匯總和審核，得出初評后，將有關(guān)情況提交局務會議研究審定，并將考評結(jié)果通報各企業(yè)。
2、實行安全生產(chǎn)、計劃生育、社會治安綜合治理及廉潔自律工作一票否決制。
3、按得分高低評出一、二等獎名次。
1、總分低于800分或一票否決的企業(yè)及其主要領(lǐng)導取消評獎評先資格。年度考評結(jié)果將作單位領(lǐng)導績效考核和職務聘任的依據(jù)。
2、各企業(yè)主要負責人目標管理考評獎金標準由縣局根據(jù)考評情況研究確定，其余職工獎金標準由各企業(yè)自定。
上杭縣糧食局
二0XX年六月十日
為做好經(jīng)營工作，提高工作能力，提升服務質(zhì)量，擴大業(yè)務銷售，完成年度工作任務，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益，特制訂經(jīng)營管理思路，具體如下：
認真學習合資公司工作精神與發(fā)展目標，貫徹落實合資公司工作要求，樹立一切以客戶為中心的思想意識，加強經(jīng)營能力建設(shè)，以卓越服務創(chuàng)造價值為手段，積極主動為客戶搞好服務，千方百計為客戶排憂解難，優(yōu)化公司發(fā)展環(huán)境，增強工作信心與決心，促進公司各項業(yè)務平穩(wěn)較快發(fā)展，提高經(jīng)濟效益。
要以天然氣到來為契機，做好燃氣鍋爐、燃氣熱水器、燃氣地暖等有關(guān)天然氣產(chǎn)品的銷售工作，要重點解決以往經(jīng)營服務工作中存在的不足與突出問題，進一步提高本公司服務水平、服務能力，增強服務形象和體現(xiàn)服務價值，達到“服務好、質(zhì)量好、客戶滿意”的目標，從而助推本公司各項業(yè)務平穩(wěn)較快發(fā)展，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益。
(一)加強學習，提高自身素質(zhì)
當今時代是一個學習的時代，一個人不學習，就跟不上時代的需要，必定被時代所淘汰。作為我們物資公司，要以天然氣到來，有關(guān)燃氣鍋爐、燃氣熱水器、燃氣地暖等有關(guān)天然氣產(chǎn)品出現(xiàn)旺銷為契機，加強學習。要學習各方面業(yè)務知識，擴大自己的知識面，特別要學習燃氣鍋爐、燃氣熱水器、燃氣地暖等產(chǎn)品知識，熟悉產(chǎn)品使用范圍與使用性能，能夠解答客戶提出的所有問題，促進天然氣產(chǎn)品的銷售工作。要參加合資公司組織的各種培訓，增加服務技能，滿足客戶提出的各種要求;通過學習培訓，提高我們物資公司全體員工的綜合素質(zhì)，去做好客戶服務工作，獲得客戶的滿意。
(二)樹立信心，促進業(yè)務營銷
，我們物資公司全體員工要樹立信心，堅決執(zhí)行合資公司的各項工作決定與工作措施，在具體實際業(yè)務營銷中，要提升“主動服務能力、解決問題能力、發(fā)現(xiàn)需求能力”三種能力，要多動腦筋、想辦法，有真正的實招，有真正吸引客戶的實際措施，促進業(yè)務銷售，爭取完成全年目標任務，銷售額達到__萬元，以優(yōu)異的銷售業(yè)績向合資公司匯報。
(三)落實措施，做到優(yōu)質(zhì)服務
我們物資公司要通過落實措施，切實提高自己的服務水平，為客戶提供真正的優(yōu)質(zhì)服務，以此達到鞏固老客戶、發(fā)展新客戶的目的。一是熱情接待客戶，凡是客戶上門，主動打招呼，詢問業(yè)務事項，詳細回答客戶提出的全部問題，確保客戶獲得滿意，以此擴大燃氣鍋爐、燃氣熱水器、燃氣地暖等有關(guān)天然氣產(chǎn)品銷售。二是落實上門服務，對業(yè)務量大的客戶，除平時多打電話進行聯(lián)系外，主動上門拜訪客戶，向客戶介紹我們物資公司的產(chǎn)品，說明我們物資公司的價格優(yōu)勢與優(yōu)質(zhì)服務。同時，認真聽取客戶的意見與要求，這樣既聯(lián)絡了客戶的感情，又通過采納客戶的意見與要求，提高服務質(zhì)量，促進業(yè)務發(fā)展。
(四)創(chuàng)新服務，增進客戶感情
，我們物資公司準備在店里設(shè)立一個茶座，把環(huán)境搞得優(yōu)雅溫馨，充滿人情味，讓客戶來我們店似同賓至如歸。在親切祥和的環(huán)境中，讓業(yè)務大的客戶坐下來慢慢品茶，在悠然的休閑中，與客戶交談業(yè)務。業(yè)務談成，就在茶座里，辦理相關(guān)燃氣業(yè)務，提高業(yè)務檔次。
(五)加強責任，提高工作質(zhì)量
要做好工作，除了工作能力外，關(guān)鍵在于責任。，我們物資公司對每個員工要明確工作分工，明確工作職責，使每個員工都盡到工作責任性，按照工作要求認真做好自己的工作。要切實加強每個員工的工作責任性，要熟悉自己的工作崗位責任，明白自己的工作范圍，對自己工作責任內(nèi)的任何事情，都要主動地去做，認真負責地做完做好，只要人在崗位，事情就要做足到最后一分鐘。同時，要強化時間效率，做到辦事不拖拉，加快工作進度，保證工作質(zhì)量，促進業(yè)務工作發(fā)展。
問題管理是以問題為導向，進一步拓展管理的創(chuàng)新發(fā)展，形成全員參與的長效管理機制。
二、主要內(nèi)容。
問題管理主要內(nèi)容。一是解決管理方面的問題。
二是解決生產(chǎn)方面的問題。
三是解決其他方面的問題。
各部門各崗位要主動發(fā)現(xiàn)問題、找出問題，積極解決問題，將問題解決在基層，并根據(jù)解決問題產(chǎn)生的效果評估，進行獎勵。
問題管理活動由總經(jīng)理全面負責，活動實施辦公室設(shè)在企業(yè)管理處。
（一）問題管理活動領(lǐng)導小組。
1、組長：xx。
2、成員：xx。
（二）問題管理效果評定小組
1、組長：總經(jīng)理。
2、成員：公司領(lǐng)導、專業(yè)人員（根據(jù)評定問題類型的不同決定參與的專業(yè)人員名單，一般情況不得少于3人），總經(jīng)理提名。
（一）全員參與。
全體職工應積極參與到問題管理活動的工作中，各級領(lǐng)導帶頭參與，切實做好活動的開展，使整個問題管理過程有組織、有落實、有成效。
（二）務求實效。
問題管理要注重實效。提高問題管理的針對性、操作性、實效性，加強對關(guān)鍵問題、重大問題的發(fā)現(xiàn)和剖析，真正提升問題的管理和解決能力。
（三）常態(tài)化。
把問題管理落實到日常工作中，貫穿于工作過程中，真正做到長期、常態(tài)化管理。
（一）加強領(lǐng)導。
組織召開問題管理工作部署大會。領(lǐng)導干部帶頭，各部門要統(tǒng)一思想、提高認識，認真抓好落實工作，讓每位職工把問題管理的意義記于心，踐于行。
（二）問題提出。
全體職工要立足于工作崗位或熟悉的相關(guān)領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)查找工作中存在的問題。填寫“問題管理提報表”，經(jīng)部門領(lǐng)導初審通過后及時提報。問題管理效果評定小組負責審核批復，反饋“問題管理批復表”。
（三）問題解決。
擬定解決問題的辦法包括自行解決、內(nèi)部聯(lián)合、內(nèi)外聯(lián)合、對外征求意見等。如遇解決難度高的問題時，可利用互聯(lián)網(wǎng)等多種媒介求助解決。
（四）效果評定。
問題解決措施要合理、效果要明顯。問題管理效果評定小組開展效果評定并出具評定結(jié)果。企業(yè)管理處對評定結(jié)果進行公示。
為了檢驗全員應對火災的能力,考核日常消防培訓的成效,提高全員的消防意識和滅火、疏散、自救能力和管理者火場組織、協(xié)調(diào)、指揮能力，同時也對消防設(shè)備（施）進行一次檢驗，使員工在演習中受到鍛煉和教育，進一步增強消防安全意識。
1、消防理論知識培訓：發(fā)生火警時如何報警以及保護自身安全、消防器材的種類及如何使用、高層建筑火災的特點以及如何消防防范，如何安全疏散人員等；2、初期火災的撲救、控制、火場協(xié)調(diào)指揮演練；2、火場人員疏散引導、傷員救護及火場警戒演練；3、滅火器材現(xiàn)場滅火演練；4、演習總結(jié)。
演習的組織分工及職責
1、總指揮：鄭麗紅
職責：負責指揮整個演習過程；掌控演習前各項準備工作；聽取火情報告，布置安排疏散、
搶救、警戒工作；指揮協(xié)調(diào)有關(guān)職能組，組織安排疏散、搶救、警戒工作；視火情下令向消防支隊報警請求援助，并協(xié)調(diào)各方面資源配合消防支隊滅火工作?，F(xiàn)場指揮：蔣中福
職責：負責現(xiàn)場救人、滅火指揮工作；到達現(xiàn)場部署、指揮火災撲救工作，向總指揮報告
火情；及時掌握火場最新情況，提出相應對策；掌握現(xiàn)場機動力量，合理調(diào)配滅火力量；銜接各職能組工作，負責對各區(qū)域指揮工作。
2、參演組織及其成員A、滅火行動組
組長：羅強組員：張志濤、李松波、李承剛
職能：按總指揮布置，迅速感到現(xiàn)場，在現(xiàn)場指揮的領(lǐng)導下進行火災撲救；組長負責火情偵
查，配合現(xiàn)場指揮進行滅火布置；演戲結(jié)束后負責收拾水帶，并晾干；
B、.疏散組
組長：潘明軍組員：陳琳、胡年有
職能：在總指揮及現(xiàn)場指揮的領(lǐng)導下，快速奔赴相關(guān)疏散引導地點，引導現(xiàn)場人員、物資的安全疏散工作；組織區(qū)域內(nèi)人員有序的向安全通道、出口疏散；
C、通訊聯(lián)絡組：邱麗紅
職能：負責火場與消防中心之間的聯(lián)絡；傳達總指揮的各項命令；D、醫(yī)療救護組
組長：劉小玲組員：何曼花、劉立榮、涂代芳
職能：在總指揮的統(tǒng)一部署下，搶救現(xiàn)場被困人員和受傷人員；E、勤務、設(shè)備保障組
組長：劉元會組員：胡斌
職能：在總指揮的領(lǐng)導下，做好勤務保障工作；保障消防設(shè)施設(shè)備的正常運行；保障現(xiàn)場的供水、供電安全；負責點火報警；負責設(shè)備的復位工作以及清理工作。F、警戒組
組長：黃月正組員：王志兵、丁敏
職能：在現(xiàn)場指揮的統(tǒng)一部署下，負責搶救被困人員；負責疏通消防通道并接引消防車；對小區(qū)周邊進行布控，控制外來人員接近火場，保護現(xiàn)場。5、扮演人員：尹光女
20xx年7月23日下午15：00以廣播警鈴或口哨信號啟動消防應急預案開始，以總指揮張鄭麗紅總結(jié)發(fā)言結(jié)束。歷時計劃60分鐘。
1、召集會議明確各自責任分工。
2、器材準備：汽油5升（需購買）、滅火器6個（自備）、水帶2條（自備）、水槍2個（自備）、鐵桶2個（自備）、木柴（自備）、對講機8部（自備）3、演習總結(jié)發(fā)言準備。
1、火災初期信息通報及火情控制演練；
2、商鋪二樓發(fā)生火情、火勢蔓延，引燃堆放物品。
⑴按響警鈴；⑵向上級報告(總指揮)；⑶通報相關(guān)負責人。
3、總指揮到現(xiàn)場察看火情⑴向全員通報滅火情況;
⑵通知滅火行動組火速趕赴現(xiàn)場，實施初期火災撲救;⑶組織人員疏散被困人員。
4、現(xiàn)場指揮到場后：
⑴聯(lián)通水電保障組決定停電范圍，完成水電保障；⑵檢查并決定關(guān)閉相關(guān)窗戶或門；⑶向警戒組下達加強周邊警戒指令；
5、總指揮根據(jù)情況作出決定：⑴下達人員疏散指令；⑵決定并下達報119火警指令；
6、通訊組接指示后向龍崗消防中隊模擬報警；
要求：通訊暢通、及時、指令傳達明確，人員到達現(xiàn)場緊張、迅速、演習態(tài)度嚴肅、逼真。
1、滅火行動組迅速攜帶滅火器材趕到現(xiàn)場,接通水帶水槍，作模擬救火，注意不能開水閥，不要拔滅火器鉛封和保險銷，不要開啟手輪，僅作模擬動作。2、疏散組：參加火場撲救,疏散被困人員，搶救轉(zhuǎn)移物資。
3、水電保障組：檢查火場電源，作分區(qū)斷電，應急發(fā)電機啟動、保障現(xiàn)場供水，同時檢查應急照明和疏散指示燈是否正常。
要求：齊裝全員迅速趕到現(xiàn)場，水槍、水帶連接動作迅速規(guī)范，滅火器運送安全無損，人員無碰傷撞傷，搶運物資緊張有序高效，現(xiàn)場動作逼真，態(tài)度嚴肅，聽從指揮。演習結(jié)束后器材完整恢復原位。
1、疏散引導組長潘明軍指揮組員分別負責人員疏散，從指定安全出口引導人員有序逃生，避免擁擠，摔倒現(xiàn)象的發(fā)生。在最短的時間內(nèi)將人員引導到指定安全地帶，并及時向總指揮報告。
2、火場救護演習：演習開始五分鐘后，醫(yī)療救護組按疏散組長指定的位置將傷員帶到安全地點，進行緊急搶救處理（創(chuàng)口止血、燒傷護理等），
5、演練要點：人員疏散前要隨手關(guān)閉電器電源，就近關(guān)閉窗戶，要保證防火門的關(guān)閉。
1、火災現(xiàn)場警戒演練：警戒組在接到指令后立即加強火場周邊安全警戒，防止有人趁火打劫，人員倒流以及圍觀。
2、報警要點：單位、地點、位置，提出緊急救援要求,起火的時間、樓層、燃燒物、火勢及控制情況；有無易燃易爆危險品，人員疏散、傷亡、被困情況,有人在何處接應消防車，聯(lián)系電話，報告人。
人員集合完畢，宣布滅火實戰(zhàn)演習開始。
1.布置火場，在各部門清點人數(shù)的同時，完成準備工作。
2.先講解干粉滅火器使用方法、分解動作及注意事項。
3.滅火行動:當聽到指揮人員下達滅火命令后開始滅火演習。
⑴滅火組用干粉滅火器輪流撲滅大火。
⑵消火栓滅火:滅火組用室外消火栓接水帶水槍將火撲滅。要求:
⑴先作模擬動作,再作實戰(zhàn)動作,動作正確果斷。⑵讓普通員工上來感受滅火器操作,并作講解。⑶掌握風向,控制現(xiàn)場的煙、霧、水流。
⑷使用快到期滅火器，開啟后的滅火器要反復使用使藥劑耗盡,以節(jié)約器材。十一、火災事故教育及演習總結(jié)
火災事故教育：由總指揮向全體員工宣講。
演習總結(jié):由管理處主任對本次演習全過程、各環(huán)節(jié)、各行動組的反應速度、技能進行講評；對救火組織協(xié)調(diào)、指揮與消防義務隊的配合進行總結(jié),肯定優(yōu)點,指出不足,進一步提高演習水平,使平日訓練、演習接近實戰(zhàn),提高應對可能發(fā)生的火災的實戰(zhàn)能力。使員工從演習及火災事故中知道火災的危害性,明白火災事故處理程序,增加日常遵章守紀的自覺性,進一步提高消防工作重要性的認識,從中吸取教訓,同時安排演習結(jié)束后器材、物質(zhì)的保養(yǎng)、復原、歸位等有關(guān)工作。
每個企業(yè)在執(zhí)行績效考核制度時都是不同的，那么績效考核的工作怎樣進行才合理呢？下面提供了某公司績效考核管理方案，歡迎瀏覽。
績效考核管理系統(tǒng)的建立是以工作目標考核為主、兼顧管理能力與行為態(tài)度考核，實施績效目標過程指導、績效改進、績效溝通和績效診斷分析的績效管理體系，目標的制訂與公司整體目標相結(jié)合，對員工的技能和業(yè)績表現(xiàn)進行科學評價，與薪酬緊密掛鉤，使薪酬作為績效管理的調(diào)節(jié)杠桿，通過薪酬體現(xiàn)員工的績效并引導員工不斷提高績效，使員工績效與薪酬、職務晉升、調(diào)整緊密結(jié)合，為員工的晉升和發(fā)展提供了公平競爭的機會，使績效管理真正成為人力資源發(fā)展的保證。
目的：
（1）幫助直線經(jīng)理成為績效管理專家，提高他們的績效管理技能和執(zhí)行力。
（2）能有效改善企業(yè)管理流程，增進競爭力。
（3）激發(fā)員工潛力，提高工作效率，塑造企業(yè)績效文化。
績效考核管理委員會：
主席：
委員：
考核范圍：副總經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、各管理中心（部門）經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理、直營店人員。
績效考核指標的設(shè)計：
(1)能力考核指標，即員工具有這方面績效的能力，這種能力到了何種程度。
（2）態(tài)度考核指標，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的主動性、責任感強度等。
（3）業(yè)績考核指標，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來能力的實際效果。
注：此考核系統(tǒng)以上述三項考核指標為基礎(chǔ)展開，在確定考核結(jié)果時應平衡三者辨證關(guān)系，使考核結(jié)果公平公正。
考核方式：
我們采取直線管理考核方式以完成對本部、總經(jīng)辦及管理中心（職能部門）、員工三個層次的考核。為充分發(fā)揮績效考核效應，建立溝通評估機制，我們通過月度計劃執(zhí)行考核、季度述職考核、年度綜合業(yè)績考核三種方式圍繞計劃、執(zhí)行、評估、反饋四個環(huán)節(jié)進行。
第一步、計劃制定
月度計劃制定應遵循SMART原則（計劃事項應細化到具體內(nèi)容，目標應是可衡量的、可證明的確存在的，應確定達成目標的時間）及責任到人，以方便個人績效的考核。月度計劃制定包括兩個項目，是事務性計劃制定和任務業(yè)績指標制定。
1、計劃內(nèi)容應包括如下：
A、事務性計劃中事項內(nèi)容
①、市場開發(fā)計劃
ａ計劃月內(nèi)加盟商發(fā)展情況
ｂ廣告投放宣傳計劃
ｃ對準加盟商支持（協(xié)助店址選擇、新店裝修、開業(yè)促銷與宣傳等）
②、計劃月內(nèi)直營店管理情況
ａ目標營業(yè)額及提高方法
ｂ門店促銷計劃
ｃ門店管理改進提高措施
③、加盟市場維護計劃
ａ市場管理及巡店計劃
ｂ加盟商培訓開會溝通計劃
ｃ市場信息及競爭對手調(diào)查收集
④、員工隊伍管理及培訓計劃
ａ人員培訓計劃
ｂ新進人員補充拓展培訓計劃
ｃ加盟商員工培訓
⑤、財務、庫管計劃
⑥、權(quán)益金收繳情況
⑦、其他
B、任務業(yè)績指標，是指所在單位通過努力可以達到的、能量化的經(jīng)營任務指標，其作為重要的考核參數(shù)。
2、責任人
責任人是指計劃事項的主要實施執(zhí)行人，對計劃完成情況負主要責任，其作為對下屬考核的主要依據(jù)。
3、完成時間
在計劃制定時應寫明完成時間，以便公司本部對計劃實施完成情況及時掌控并對責任人進行考核。
注意：完成時間不能統(tǒng)一寫到月底，應階梯式分解到各天。
4、資源支持
資源支持是指需要上級領(lǐng)導及公司職能部門協(xié)調(diào)配合的資源。支援協(xié)助單位應積極配合各管理中心高質(zhì)量完成擬訂的計劃。
5、完成情況反饋情況
完成情況反饋應在計劃完成后根據(jù)實際完成情況如實填寫，并分析。
6、權(quán)重（和為130%）
是衡量每一計劃事項的重要程度。是計算績效工資的主要依據(jù)。
所有完成事項所獲的權(quán)重和是整月績效的綜合體現(xiàn)，同樣也是計算績效工資的主要依據(jù)。
7、備注
如遇特殊情況導致計劃未達成目標，在備注欄說明。
各管理中心（部門）應在每月28日將下月計劃上報公司本部，批準后按計劃實施。
首先制訂本部績效計劃。其次，制訂各管理中心績效計劃，第三，制訂員工績效計劃，各管理中心負責人指導本部員工依據(jù)計劃工作重點，以任務的分解和崗位服務對象的需求來提取崗位關(guān)鍵業(yè)績指標編制績效計劃，形成員工績效計劃，并簽字確認。
附：表一《月度計劃執(zhí)行反饋表》
部門（管理中心）的由主管副總審批
《管理中心月份工作任務指標計劃表》
由總經(jīng)理審批
第二步、組織執(zhí)行，做完成情況評估
計劃事項責任單位在完成時間結(jié)束后根據(jù)事項完成情況，做自我評估(在完成情況一覽中填寫)和直線上級評估，確認完成情況。
任務指標計劃表在當月結(jié)束后依據(jù)財務數(shù)據(jù)，計算當月完成情況。
直線管理本部根據(jù)完成情況結(jié)合考核指標權(quán)重計算績效工資
職能部門
月度工資=基本工資+績效工資*績效系數(shù)（完成事項的權(quán)重總和）+福利補貼
本部內(nèi)各管理中心及加盟連鎖事業(yè)部、市場督導部經(jīng)理：
月度工資=基本工資*事務性計劃完成情況權(quán)重和+績效工資*任務指標完成情況權(quán)重和+福利補貼
副經(jīng)理（助理）=基本工資+績效工資*績效系數(shù)
其績效系數(shù)由直屬經(jīng)理根據(jù)其在團隊績效中的貢獻率來評定，但其績效系數(shù)不能超過其所在團隊績效系數(shù)，須經(jīng)匯報本部經(jīng)理批準，經(jīng)人力資源部備案。
公平公正性由人力資源部監(jiān)督，并解釋說明。
第三步、進行績效考核面談溝通
直線上級領(lǐng)導應通過溝通和激勵使員工將日常的工作與整個公司的發(fā)展方向和宏偉目標聯(lián)系起來。除了目標設(shè)定外，更重要的是績效輔導。應通過有效的溝通和系統(tǒng)的培訓向被考核者講授完成工作任務所必備的技能和經(jīng)驗，幫助其提高績效能力，以維持被考核者持續(xù)的熱情，同時或得持續(xù)的績效改進。
附：表三《績效面談溝通記錄表》
第四步、建立績效考核業(yè)績檔案
（1）通過績效檔案的建立幫助被考核者回顧績效過程，提出有用的建議，提高其績效能力。
（2）幫助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一個部署的表現(xiàn)，以便于有針對性的進行指導。
（3）為季度考核、年度考核提供原始依據(jù)，使整個考核過程更加公平公正。
（4）與員工工資、晉升、先進評比、培訓等結(jié)合起來，充分起到激勵先進和鞭策后進的作用。
績效考核業(yè)績檔案包括：《月度計劃執(zhí)行反饋表》、《管理中心月份工作任務指標計劃表》、《績效考核面談溝通記錄表》等記錄員工業(yè)績的憑證，人力資源部備案。
季度、年度考核評估采用公司考核評估和崗位述職考核相結(jié)合的方式。
1、述職報告應遵循自述性、自評性、報告性。
（1）、自述性指采用自述的方式向績效管理委員會陳述在這一時期內(nèi)履行職責的情況，計劃完成情況和主要業(yè)績等。
（2）自評性指依據(jù)崗位規(guī)范和職責目標，對自己這一時期內(nèi)的德、能、勤、績等方面的情況，作自我評估、自我鑒定。
（3）報告性指向績效考核管理委員會報告自己和自己所帶領(lǐng)的團隊在這一時期內(nèi)所存在的不足和下一時期努力改進的方向和主要工作計劃。
通過述職人的報告，績效考核委員會根據(jù)月度績效業(yè)績檔案、述職報告評估做出綜合績效評估，確定出下一時期的主要工作方向。述職報告的評估同樣采用與月度考核同樣口徑的權(quán)重衡量方式。
2、公司季度考核評估，具體請按季度考核表執(zhí)行。
以季度考核評估、述職評估績效權(quán)重的平均值做為季度/半年考核依據(jù)。具體體現(xiàn)：
①權(quán)重均值在50%以下的做（免職）處理
②權(quán)重均值在50%—70%之間的做職位降級處理
③權(quán)重均值在71%—80%之間的做工資降級處理
④權(quán)重均值在81%—110%之間的做不變。
⑤權(quán)重均值在110%—130%之間的工資級別提高一個檔次,并與職位晉升掛鉤。
述職報告評估結(jié)果同樣列入績效業(yè)績檔案，累計到年度綜合業(yè)績評估。
具體內(nèi)容：附《季度/半年度述職報告內(nèi)容及評估標準表》
《季度考核評估表》
年度績效綜合業(yè)績考核是建立在月度計劃執(zhí)行考核、季度/半年述職考核基礎(chǔ)上，通過年度述職、全年業(yè)績?nèi)蝿胀瓿汕闆r、下年度發(fā)展規(guī)劃方面的對被考核者做出綜合評估。
一．公司管理現(xiàn)狀：（１）公司高層管理思想落后，管理方式粗俗．多采用集中式獨裁管理，員工沒有有發(fā)言權(quán)，機械地執(zhí)行中高層指示，命令，政策，挫傷員工積極性和創(chuàng)造性．
（２）公司中高層疏于授權(quán)，授權(quán)文化氛圍不濃厚，管理層上行下效．公司不論處于萌芽期，成長期，還是發(fā)展期，管理層管理方式單一，缺乏創(chuàng)新，造成管理層殫精竭慮，工作異常繁忙，但工作成果微薄，績效不顯著，而這又導致管理層單純認為，員工努力程度不夠，自己監(jiān)督不嚴所致，從而加強監(jiān)管，由此公司管理陷入惡性循環(huán)． （３）公司崗位分工不明確，員工工作秩序混亂．公司高層根據(jù)現(xiàn)有公司狀況和自己情緒，隨意安排工作，公司缺乏應有規(guī)章制度和具體崗位工作說明，員工無所適從，工作情緒低落．
（４）績效管理單憑高層管理者主觀感情好惡．鑒于公司高層管理思想落后，未能設(shè)立人事管理部門，由此導致缺乏正規(guī)績效管理，對于員工考評不合理，不公平，績效與薪酬極度失衡，員工流失率居高不下．
（５）薪酬制度不規(guī)范，薪酬方式單一，結(jié)構(gòu)失衡．薪酬制度最明顯的特點是內(nèi)在公平性，外在競爭性，對員工激勵性．績效考核不合理，直接引起利益分配不均，同時由于薪酬的不穩(wěn)定性，員工缺乏安全感．員工被迫離職或跳槽．
（６）缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃．職海航行航行圖必不可少，但公司制度不健全，管理層不具備相應的素質(zhì)和思想觀念，加上管理對于員
工職業(yè)生涯規(guī)劃的忽視，僅僅將眼光放在公司盈利和成本上，缺乏長遠打算．員工因未能擁有指導，看不到未來職業(yè)前進方向和目標，在公司中晉升無望，只有轉(zhuǎn)投別家公司．
（７）公司管理層和基層員工淡于溝通交流．公司文化氛圍不明朗和制度不健全束縛員工獨創(chuàng)性和應有的熱情，管理層未能通過與基層員工溝通交流，導致戰(zhàn)略決策和指導方針不具備長遠性和針對性．員工缺乏與中高層管理者交流，未能反饋自身意見和目標，加深對中高層管理者失望程度．
（８）關(guān)于離職員工處理方式不當．高層管理者關(guān)注個人感情發(fā)泄，，未能充分利用離職員工．
二．管理改進意見（１）公司所有者應該嘗試與公司基層員工交流，傾聽來自基層的聲音，通過溝通交流，發(fā)現(xiàn)公司存在的問題和弊端，以及潛在威脅．
（２）公司管理層人員要學會轉(zhuǎn)變自身角色，現(xiàn)在企業(yè)管理中，管理層的角色不僅僅是監(jiān)督者，與基層員工相對地位，還應該是基層員工引領(lǐng)者和忠實傾聽者．
（３）通過進一步調(diào)查，了解公司經(jīng)營現(xiàn)狀和員工工作狀態(tài)，制定多元化的薪酬模式，根據(jù)不同工作類型員工，綜合應用穩(wěn)定薪酬模式，彈性薪酬模式，以及調(diào)和薪酬模式．根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)狀，完善薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)員工不同工作能力，即使公司職務有限，同樣可以采取，同工不同酬，擴大薪酬寬度．為調(diào)動員工積極性，調(diào)整基本工資，獎金，福利等各項比重，綜合應用公司分紅．
（４）為適應公司發(fā)展，設(shè)立相應專業(yè)部門人事部，或者將公司關(guān)于是管理工作外包，健全公司績效管理制度和工作分析．下設(shè)人事部，制定績效管理制度，采取相應的績效管理工具，科學的績效考核方法，完善績效管理過程，做好績效管理計劃，績效溝通，績效控制，績效反饋工作．確?？冃Э己斯剑?，公開，合理，科學，同時改進績效管理工作，讓員工無話可說．
（５）為正確應用績效考核結(jié)果，配套使用員工培訓與開發(fā)，員工晉升．依據(jù)績效考核結(jié)果，針對員工出現(xiàn)的工作問題，設(shè)置培訓課程，合理安排培訓內(nèi)容，提升員工工作能力和知識水平，進一步提高公司績效水平．對于工作績效突出的員工，再配合公司培訓和開發(fā)，在適當時機，提升員工職位．
（６）運用各種現(xiàn)代通訊方式和信息技術(shù)，加強公司內(nèi)部員工廣泛交流溝通，集思廣益，員工自由發(fā)揮，建言獻策，改進公司管理． （７）外聘培訓師結(jié)合本公司實際水平，針對不同類型員工，通過運用多種測試方式，了解員工性格特點和職業(yè)傾向，制定具有個性化和操作性的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工樹立目標，建立屬于自己的職業(yè)錨，同時引導員工將個人目標與公司目標相接合，相得益彰．
（８）應用專業(yè)人事管理人員，將公司的工作分門別類，通過訪談法，問卷法，工作日志法，觀察法等編制職務說明書，將公司工作拉入正軌，各項工作有章可依．
（９）善于處理離職員工，對于離職人員，召開離職員工面談，聽取員工意見，總結(jié)公司存在問題，同時反饋員工意見，提出解決方案．
第一條 本著順應公司總體發(fā)展需求
經(jīng)充分市場調(diào)研，由董事會討論通過，對條件成熟、有良好發(fā)展空間的建筑市場以及與之相關(guān)的產(chǎn)業(yè)可設(shè)立分公司。
第二條 對已成立的分公司，按承包經(jīng)營責任制模式
承包人實行競爭上崗，承包周期為 年，競爭承包人的資格須經(jīng)董事會討論，董事長批準。
競爭承包人須具備以下基本條件：
1、以公司整體發(fā)展為己任，顧全大局，立足長遠。
2、有較長年限的生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)歷，對所競爭的建筑市場熟悉，有較高的管理駕奴能力。
3、有相應的經(jīng)濟實力，保證承包金的按期、足額上繳。
第三條 新成立分公司程序及要求：
1、新成立的分公司年承包金額不低于 元人民幣。
2、新成立的分公司年入賬收入不低于 元人民幣。
第二節(jié)分公司管理
第四條 分公司應結(jié)合本單位特點，建立健全完善的管理體系
加強制度建設(shè)，確保經(jīng)營、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工、綜合管理、財務管理、隊伍管理等各項工作到位，并將分公司管理體系報公司備案。
第五條 分公司人事管理實行定編、定崗、定薪。
由分公司負責人結(jié)合分公司實際情況，制定分公司崗位任職資格、待遇、報酬等相關(guān)條件，報經(jīng)公司總經(jīng)理批準后實施。分公司使用員工一律實行競聘上崗，但同等條件下，分公司員工應優(yōu)先使用公司已在冊的職工，分公司與所聘用的員工必須簽訂勞動合同，明確其崗位、職責、工資標準、福利待遇、保險等。
第六條 分公司臨時聘用人員，本著誰使用、誰負責的原則
訂立協(xié)議，協(xié)議必須明確具體期、崗位、待遇等條款，臨時聘用協(xié)議周期原則上不超過一年。
第七條 分公司應大力加強企業(yè)思想文化建設(shè)
構(gòu)建和諧、團結(jié)、積極進取的良好氛圍，想方設(shè)法引進人才、留住人才、用好人才。
第八條 分公司應積極為員工創(chuàng)造繼續(xù)培訓教育的機會
以不斷提高其業(yè)務素質(zhì)和管理能力。
第九條 單位公章及合同章、資信材料、介紹信統(tǒng)一到總公司辦公室領(lǐng)用，履行登記手續(xù)。
第十條 各分公司負責人對本單位的印章、資信材料的使用與保管負直接責任
由分公司負責人明確專人保管與使用，印章、資信材料的使用人必須堅持原則，要有強烈的事業(yè)心、責任感，有良好的職業(yè)道德，建立印章、資信材料的使用臺賬，使用情況及時向分公司負責人匯報，嚴禁為非法活動和違背公司經(jīng)營方針的材料加蓋公章、出具資信和介紹信。
第十一條 分公司財務管理：
各分公司應設(shè)立財務科，財務人員配備不得少于兩人。
第十二條 分公司的財務制度、財務行為必須依據(jù)國家法律法規(guī)進行
若出現(xiàn)違法違規(guī)行為，其責任由分公司負責人以及財務手續(xù)執(zhí)行人共同承擔，分公司負責人不得強制財務人員執(zhí)行不符合財務紀律的行為。
第十三條 分公司必須建立質(zhì)量管理機構(gòu)
負責制訂本分公司質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)計劃，定期檢查在施階段工程質(zhì)量，有計劃有組織員工進行施工操作水平和質(zhì)量意識，積極引進新技術(shù)、新工藝，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新。
第十四條 鼓勵分公司工程創(chuàng)優(yōu)
分公司單獨創(chuàng)優(yōu)工程所獲得證書，可在各有需求的分公司間有償使用。
第十五條 分公司必須建立安全生產(chǎn)管理機構(gòu)
具體負責本單位安全生產(chǎn)管理工作，其成員由負責生產(chǎn)經(jīng)營及安全生產(chǎn)管理負責人，各工程對、項目部安全管理人員，定期不定期進行安全生產(chǎn)檢查指導，明確安全責任，杜絕安全隱患，制定安全管理應急預案等，若發(fā)生安全事故的應及時向分公司及上級主管部門匯報。 第十六條 分公司應充分重視經(jīng)營管理工作，加大經(jīng)營力度，經(jīng)營方式靈活機動，把經(jīng)營工作放到各項工作的重點位置，同時也要對承接的工程項目進行調(diào)研、認證，形成書面報告，盡可能規(guī)避風險，對投入較大的項目應及時向公司匯報。
第十七條 分公司應加強合同管理工作
簽訂工程合同時，應認真把握，細致研究，合同條款明確規(guī)范。
第十八條 分公司負責人在承包經(jīng)營期滿時
必須保證跨入新一輪承包期的施工產(chǎn)值不低于自身完成承包經(jīng)營期三年平均產(chǎn)值的50%。
第十九條 分公司負責人有下列情形的
由總經(jīng)理提議，董事會研究，可免去其分公司經(jīng)理職務：
1、分公司負責人不顧公司利益，有與公司發(fā)展背道而馳的行為。
2、承包內(nèi)不能按時足額上繳承包金的。
3、分公司出現(xiàn)重大質(zhì)量、安全事故的。
4、經(jīng)營方法不當、經(jīng)營手段不力致使分公司嚴重虧損。 第十二條 分公司管理人員聘任。解聘由分公司負責人決定，報公司備案。有下列情形的分公司負責人可以直接解聘：
1、不適應所聘崗位要求，造成分公司工作被動。
2、因自身工作不力，造成分公司虧損或產(chǎn)生嚴重的負面影響的。
3、嚴重違背請銷假制度，不請假離開分公司連續(xù)一個星期或累計達一個月的。
第二十一條 分公司在經(jīng)營過程中
出現(xiàn)質(zhì)量、安全事故、發(fā)生違法經(jīng)營行為被相關(guān)管理部門處罰時，公司對分公司負責人有權(quán)實行追加處罰，被相關(guān)管理部門暫停經(jīng)營資格的，按其年度承包金的1-3倍追加罰款，被相關(guān)管理部門吊銷經(jīng)營資格的，按其年度承包金的10-30倍追加罰款。在實施上述處罰時，公司仍保留進一步追加處罰的權(quán)利。
1、物流部
1)負責執(zhí)行儲運部的各項工作流程和作業(yè)標準，合理利用倉儲空間，積極探索新的運輸模式，不斷提出優(yōu)化物流作業(yè)流程改善建議;
2)尋找物流公司、進行比價、議價及運輸合同的簽訂;
3)執(zhí)行運輸考核指標，定期對承運商進行考核與評估;
4)及時監(jiān)控運輸市場動態(tài),及時調(diào)整運輸策略,加速物流速度,降低運輸成本;
5)合理利用人力資源和倉庫設(shè)施,降低人力成本、能耗和物料的消耗;
6)負責物流運輸異常投訴的處理與跟進;
7)相關(guān)溝通、協(xié)調(diào)工作，運輸公司運營方案。
2、商品配送
1)接收出庫單，打印揀貨單，填寫物流單。
2)將物流單的信息反饋業(yè)務員和跟單員。
3)查詢物流單號，以及處理問題件。
4)處理與物流公司交接事務。
5)配合物流平臺操作員為相關(guān)貨運公司上門提貨，做好貨品歸類、清點數(shù)量等準備工作。
6)與業(yè)務部作好溝通工作。
7)做好接單，寫單，查單工作。
3、核心業(yè)務及關(guān)鍵控制點
物流內(nèi)部作業(yè)管理，需抓住物流作業(yè)中必須控制的點，制定相應的作業(yè)管理目標，并針對管理目標制定相應的管理流程及作業(yè)標準。
1.)盡量減少外叫車參與市內(nèi)配送工作;如一定要用外車，需要業(yè)務員簽字;方可交由物流部調(diào)車。
2.)建立長期合作物流公司檔案及物流合同(物流公司營業(yè)職照、稅登記證、機構(gòu)帶碼證、專線報價)。
3.)每月15日前物流部完成回單對賬工作(單據(jù)：物流托運單、我司出貨清單、對賬單，以客戶在我司清單上簽字或蓋章為準)，從財務到公司付清運費以每月25日完成，賬期為55天(月結(jié)承運商)。
4.)回單結(jié)承運商，應在回單財務部3天之內(nèi);將運費付出(拿現(xiàn)金或轉(zhuǎn)賬)。
5.)建立運費賬目明細(客戶、數(shù)量、名稱、地址、金額)，每月10號前遞交公司。
演進原則：
通過對 C 電信公司 IT 運營服務管理現(xiàn)狀能力分析，結(jié)合 ITSP2.0 規(guī)范要求，A 電信公司 IT 運營服務管理演進原則是：
核心流程優(yōu)先，核心系統(tǒng)優(yōu)先：重要的核心流程優(yōu)先實施、核心系統(tǒng)的流程固化優(yōu)先保障。
穩(wěn)健推進、平滑過渡：IT 運營服務管理須在現(xiàn)有實際流程的基礎(chǔ)上進行整合、優(yōu)化，確保對現(xiàn)在的運營服務流程的影響降到最低，實現(xiàn)流程的平滑過渡。
4.1.2演進階段
本著“核心流程優(yōu)先，核心系統(tǒng)的支撐優(yōu)先，穩(wěn)步推進，平滑過渡”的原則，結(jié)合 ITSP2.0 規(guī)范要求，將 C 電信公司 IT 運營服務管理規(guī)劃與實施策略分為三個
階段：
近期：
梳理 IT 運營服務管理流程，實施部分 IT 服務管理流程，包括事件管理、問題管理、運行管理、配置管理；構(gòu)建 IT 服務臺，初步建立 IT 服務管理支撐平臺，支撐部分核心 IT 系統(tǒng)的運營服務管理，提升 IT 運營服務管理的技術(shù)支撐水平；初步建立 IT 服務管理制度、組織及人員保障體系。
中期：
固化和優(yōu)化 IT 運營服務管理流程，支撐全部核心系統(tǒng)的運營服務管理流程；優(yōu)化流程，提升 IT 運營服務效率和執(zhí)行能力。
遠期：
建立以客戶為中心的 IT 運營服務體系；建立一體化 IT 運營服務管理支撐平臺；持續(xù)改進、優(yōu)化 IT 運營服務管理流程，支撐全部核心系統(tǒng)的運營服務管流程。 4.2.1總體實施方案
根據(jù) C 電信公司 IT 運營服務管理演進原則，近期 C 電信公司 IT 運營服務管理實施總體方案是：初步建立 IT 服務臺，梳理 IT 運營服務管理流程，實現(xiàn)部分IT 服務管理流程的固化，包括事件管理、問題管理、運行管理和配置管理；初步建立 IT 服務管理支撐平臺，支撐部分核心 IT 系統(tǒng)的運營服務管理；初步建立 IT服務管理制度、組織及人員保障體系以及培訓體系。
4.2.2服務流程實施方案
（1）服務臺
1) C 電信公司 IT 服務臺的定位
C 電信公司服務臺既負責處理事件、問題和詢問，同時還為變更管理、配置管理、可持續(xù)管理、可用性管理等流程提供接口。既是一種技術(shù)型服務臺，即有具備相關(guān)經(jīng)驗和技巧的技術(shù)型人員按照文檔化的解決方案處理許多事故；又是一種專家型服務臺，即有具備 IT 基礎(chǔ)架構(gòu)方面的專業(yè)知識和經(jīng)驗，獨立解決其他人員無法解決的問題。C 電信公司的 IT 服務臺面向的用戶是所有 IT 系統(tǒng)的實際使用者和本地網(wǎng)的維護人員。
2) 服務臺流程
服務臺的主要流程是：提交問題(可能是系統(tǒng)內(nèi)用戶、為之提供服務的客戶或者事件管理模塊) →問題接收(服務臺人員) →問題分派(服務臺人員)→問題處理(服務臺人員、其他技術(shù)人員) →填寫變更通知單→問題確認(服務臺人員) →近期以支撐事件管理、問題管理、運行管理、配置管理等服務流程為 IT 支撐平臺建設(shè)重點，再逐步實施 IT 基礎(chǔ)設(shè)施監(jiān)控、應用軟件監(jiān)控、業(yè)務可用性監(jiān)控等監(jiān)控系統(tǒng)。
３) 核心流程實施優(yōu)先、其它流程分步實施
近期以實施事件管理、問題管理、運行管理、配置管理等基礎(chǔ)運營服務管理流程為突破口，探索 IT 運營管理方法，積累運營管理經(jīng)驗、逐步驗證、完善全新的運營管理體系；在現(xiàn)有成果基礎(chǔ)上分步實施其它運營管理流程。
４) 流程簡單實用，切實可行流程的設(shè)計應當盡量簡單實用，可以在現(xiàn)有比較成功的流程基礎(chǔ)上進行完善，并推廣到各個系統(tǒng)域的支撐中去。
５) 服務響應職責分離，明確清晰明確服務響應職責，并從崗位上與一般維護區(qū)分開來。
６) 配置庫近期同步實施、逐步豐富其應用配置庫建設(shè)隨支撐平臺的首期工程同步實施，盡早提供配置支撐能力，發(fā)揮配置庫對 IT 運營管理的支撐優(yōu)勢；結(jié)合管理流程的完善、監(jiān)控平臺的實施，逐步豐富其應用。
７) 平臺選型兼顧高可用性、易擴展性等技術(shù)指標根據(jù) IT 運營管理的實施原則，以及運營管理平臺的建設(shè)策略，IT 運營管理支撐平臺勢必是分期建設(shè)、逐步擴展，平臺建設(shè)初期需要充分考慮平臺只身的易擴展性，以及相關(guān)系統(tǒng)、平臺的易接入性。
（2）支撐平臺建設(shè)目標
支撐平臺包括 IT 運營服務管理系統(tǒng)和 IT 基層設(shè)施監(jiān)控系統(tǒng)。其中 IT 運營服務管理系統(tǒng)建設(shè)的模塊有 IT 服務臺、事件管理、問題管理、運行管理、配置管理。
IT 基層設(shè)施監(jiān)控系統(tǒng)建設(shè)的模塊有主機監(jiān)控、操作系統(tǒng)監(jiān)控、中間件監(jiān)控、數(shù)據(jù)庫監(jiān)控和存儲備份。國內(nèi)廠商方面：億陽信通和神州泰岳的產(chǎn)品最符合 IT 服務管理支持平臺的要求。
國外廠商方面：BMC、HP、IBM 三家產(chǎn)品較 CA 產(chǎn)品更具有優(yōu)勢。
總體上國內(nèi)廠商在規(guī)模和總體技術(shù)能力要弱于國外廠商，但是產(chǎn)品本地化較好；國外廠商產(chǎn)品大多不支持運行管理流程，但是可以通過二次開發(fā)來滿足日常巡檢、作業(yè)計劃等運行流程管理等功能要求。
（３）支撐平臺建設(shè)建議
由于 IT 服務管理在實施過程中需要滿足許多本土用戶的個性化要求，并且現(xiàn)有的 IT 系統(tǒng)都是國內(nèi)廠商開發(fā)維護的。因此，C 電信公司的 IT 服務管理平臺可以考慮選擇本地化支撐能力較好的廠商產(chǎn)品，同時，也可以考慮在原有網(wǎng)絡運維支撐系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進行功能擴展，以滿足 IT 服務管理的需要。
4.2.4組織及人員保障實施方案
（1）組織及人員保障建設(shè)策略
1) IT 服務管理任務外包原則
有利于提高服務響應效率、降低服務運營成本的適合外包；高人力資源消耗的任務適合外包；非核心業(yè)務運營管理適合外包；非核心運營管控環(huán)節(jié)適合外包；外包應不會為公司安全帶來不可控風險。
2) IT 服務管理崗位前置原則
響應企業(yè)重大經(jīng)營策略及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，比如：針對分客戶群經(jīng)營、聚焦客戶管理等提供專職的市場部前置崗位實施專項支撐。
提高服務響應效率、提升運營服務質(zhì)量；重點保障核心運營管理系統(tǒng)；集中滿足同類業(yè)務部門的主要運營服務需求，比如：前置財務部的崗位負責財務相關(guān)
IT 系統(tǒng)的主要運營服務管理、協(xié)調(diào)工作。
3) IT 服務管理崗位前置建議
根據(jù)具體項目，組建專業(yè)的運營服務項目團隊，并根據(jù)實際需要前置部分崗位到對口的業(yè)務部門。
運營服務響應組的 BSS 小組、 OSS 小組、MSS 小組、EDA 小組部分崗位，可根據(jù)運營管理需要前置。
系統(tǒng)軟件組的 BSS 小組、OSS 小組、 MSS 小組、EDA 小組的部分核心業(yè)務系統(tǒng)的應用維護崗位，可根據(jù)運營管理需要前置。
（2）組織及人員保障建設(shè)目標
IT 運營服務管理配套的組織及人員建設(shè)在企業(yè)信息化部的統(tǒng)一管理下。在企業(yè)信息化部系統(tǒng)部下設(shè)運營服務響應組、硬件平臺組和系統(tǒng)軟件組。企業(yè)信息化部二級部門組建業(yè)務軟件部。IT 服務項目組是，由前面多個團隊的人員共同組成一個虛擬團隊。
1) 運營服務響應組
負責及時響應業(yè)務部門及其它部門在使用 IT 系統(tǒng)時的服務請求，包括咨詢、投訴、變更、障礙申告；對服務請求進行預處理，將預處理后的問題派發(fā)到硬件平臺組、系統(tǒng)軟件組等；同時將處理完成問題通告給相關(guān)部門及人員。
根據(jù)需要運營服務響應組下設(shè)終端維護小組（負責維護公司各部門日常辦公使用電腦、打印機等終端）、BSS 小組、OSS 小組、MSS 小組、EDA 小組、基礎(chǔ)平臺組等，負責響應各個域系統(tǒng)的服務請求。
主要構(gòu)成 IT 服務支撐的一線和二線支持人員。人員主要由企業(yè)信息化部的系統(tǒng)部人員構(gòu)成，根據(jù)實際情況可以外包相關(guān)廠商。
2) 系統(tǒng)軟件組
負責 IT 系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫、中間件等第三方軟件日常維護。系軟件組下設(shè) BSS 小組（負責 BSS 的系統(tǒng)軟件維護）、OSS 小組（負責 OSS的系統(tǒng)軟件維護）、MSS(負責 MSS 的系統(tǒng)軟件維護)、EDA 小組（負責 EDA 的系統(tǒng)軟件維護）及基礎(chǔ)平臺組（負責基礎(chǔ)平臺的系統(tǒng)軟件維護）。
人員主要由企業(yè)信息化部的系統(tǒng)部人員構(gòu)成，根據(jù)實際情況可以外包相關(guān)廠商。
企業(yè)集團管控是一個有機的體系，在企業(yè)集團化的過程中發(fā)揮著重要的作用。集團管控包含的內(nèi)容很多，財務管控就是其中最主要的內(nèi)容之一。在目前企業(yè)集團化的過程中，財務管控工作依然存在著很多問題。如果不對這些問題進行及時處理，找到解決方案，就會嚴重影響到企業(yè)的集團化發(fā)展。在當今時代，集團化發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，企業(yè)的財務管理工作也不再是以前那種僅僅滿足一個企業(yè)即可。在集團化發(fā)展的背景下，財務管理工作涉及到對多個下屬企業(yè)的管理，管理工作極為復雜。傳統(tǒng)的財務管理系統(tǒng)以及管理手段等都無法再滿足現(xiàn)今集團化趨勢下企業(yè)發(fā)展的需求，鑒于此，為了最大限度的發(fā)揮財務管理工作的功用，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，必須要建立起企業(yè)集團化背景下的財務管控體系。本文以K企業(yè)的財務管控解決方案為例，對集團化趨勢下企業(yè)的財務管控工作進行全面的闡述。
企業(yè)集團化的財務管控工作是一項極為復雜的綜合性工作，從財務預測、決策到財務計劃的制定以及財務計劃的執(zhí)行，都需要進行仔細的規(guī)劃和實施。由此可見，企業(yè)集團化的財務管控工作難度極大。這項工作的難度雖然大，但卻是企業(yè)集團化管理的基礎(chǔ)，究其原因可從以下幾方面進行分析。首先，財務管控工作通過各種籌資方式為企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營提供資本，可以說財務管控工作是一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)；其次，財務管控工作能夠?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營過程中的生產(chǎn)成本進行有效的控制，進而降低企業(yè)集團下各子公司以及各部門的資金消耗，可以說財務管控是一切生產(chǎn)管理活動的基礎(chǔ)。從上述分析不難看出，財務管控工作與企業(yè)集團的每項工作都息息相關(guān)，滲透到了產(chǎn)供銷的各個環(huán)節(jié)，是企業(yè)集團開展各種經(jīng)營、管理活動的基礎(chǔ)。
與單個企業(yè)相比，企業(yè)集團財務管控工作有著其獨有的特性。其特性主要體現(xiàn)在有利和不利兩個方面：
1.不利方面
（1）管控的內(nèi)容更為復雜
企業(yè)集團的財務管控工作主要包括籌資、投資、營運資本、利潤分配等方面的決策工作，以及日常資金使用的管控等。導致財務管控內(nèi)容變得更為復雜的因素是多方面的，一是企業(yè)集團的內(nèi)部組織比單個企業(yè)來說更為復雜，財務管理工作的規(guī)模更大，而且各個子公司都具有不同的經(jīng)營特色，這就使得企業(yè)集團的財務管控工作變得更加復雜；二是企業(yè)集團的籌集渠道比之單個企業(yè)來說更為廣闊，同時企業(yè)集團內(nèi)部資金管理的各種職能也隨著企業(yè)集團管理特征的復雜化而更為復雜；三是企業(yè)集團的財務管理方法不得不面臨多種計算單位、多重計量基礎(chǔ)等引起的一系列問題，從而導致財務管理工作變得更為復雜。
（2）管控的難度明顯增加
相比于單個企業(yè)來說，企業(yè)集團因為有眾多的下屬單位和子公司，其財務信息量更加龐大，而且數(shù)據(jù)復雜。針對不同職能的子公司，其財務預算、核算方式也存在著極大的差別，這就導致企業(yè)集團的財務管控工作變得極為復雜，困難度也隨之增加。
2.有利方面
（1）資金籌集更有效率
企業(yè)集團以集團的形式來籌集資金，資金籌集的渠道比之單個企業(yè)更多。由此可見，企業(yè)集團在籌集資金方面更具優(yōu)勢，能夠快速的積累資本，為企業(yè)集團的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
（2）集中利用內(nèi)部資源
企業(yè)集團通過對資金的集中管理，當某部分出現(xiàn)資金緊缺情況時，可從集團的其它部分調(diào)用資金來平衡另一部分的發(fā)展。這種管理形式不僅可以有效的避免資金緊缺帶來的風險，同時還能對集團內(nèi)部的資金進行有效的利用。
K企業(yè)在重組改制以后，為了加強對企業(yè)的管理開展了一系列的財務管控工作。目前K企業(yè)在財務管控方面采取的主要控制模式是“分權(quán)式”，即母公司只對子公司的重大財務事項保留決策權(quán)，而常規(guī)的財務收支決策權(quán)下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要對某些重要的財務事項報請母公司備案。這種模式使得子公司處于相對獨立的狀態(tài)，子公司的各項經(jīng)營與財務事項，母公司并不做過多的干預。K企業(yè)的母公司主要運用人員控制、預算控制、財務制度、績效考核、資金控制等方法對子公司的相關(guān)財務活動進行控制。本文利用K企業(yè)這種“分權(quán)式”的財務管控模式對企業(yè)集團化的財務工作進行簡要的分析。
1、人員控制方案
K企業(yè)在重組改制當年便制訂了《企業(yè)集團各單位財務管理人員管理制度》，在該制度中明確指出：總部委派的財務管理人員在集團財務部總負責人的領(lǐng)導下統(tǒng)一開展工作，日常財務工作接受集團總部和子公司財務部的雙重領(lǐng)導?？偛课傻呢攧展芾砣藛T負責子公司的財務考核、人員調(diào)配、解聘、甄別等工作，其薪資、獎金、福利補貼等由集團總部財務部門發(fā)放，不得領(lǐng)取子公司的各種福利。
2、財務制度方案
財務制度是保證財務管控體系有效運行的關(guān)鍵，企業(yè)集團對財務制度進行統(tǒng)一，有利于規(guī)范集團內(nèi)部各成員企業(yè)的日常財務活動，指導財務管控工作的正常進行。K企業(yè)目前針對財務管控工作頒布了一系列的財務管理制度，比如《財務管理制度》、《總部費用開支管理辦法》、《財務中心結(jié)算管理制度》等，就目前K企業(yè)財務制度方面的發(fā)展情況而言，財務管理制度已經(jīng)基本完善。
3、預算控制方案
K企業(yè)的預算管理工作發(fā)展的較為緩慢，目前主要分為三個部分對預算進行控制。一是預算編制，集團總部在對各子公司的實際經(jīng)營情況以及市場環(huán)境的變化進行全面的分析以后，制定并落實切實可行的預算方案；二是預算執(zhí)行，K企業(yè)總部將預算方案下發(fā)至各子公司，子公司按照總部的要求落實預算執(zhí)行工作，集團總部對預算的執(zhí)行過程并不做過多干預；三是預算考核，K企業(yè)每隔半年對預算的執(zhí)行情況進行一次分析，年終對所有子公司的預算執(zhí)行情況進行考核，分析得失，并加以改進。
4、資金控制方案
K企業(yè)在成立之初便設(shè)置了財務結(jié)算管理部門，全權(quán)負責K企業(yè)的資金管理和監(jiān)控，并制定了相應的管理制度和措施。目前，K企業(yè)對資金控制的主要方案有以下幾點：
（1）賬戶管理：K企業(yè)在對各子公司的銀行開戶情況進行調(diào)查以后，確定以農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行、建設(shè)銀行作為主要的開戶行。各子公司可以任選其中一家銀行開設(shè)收支戶頭。
（2）收支管理：K企業(yè)下屬各子公司的收入全部在收入戶進行核算，并將逐筆收入實時歸結(jié)到總部中心賬戶。
（3）資金使用：各子公司根據(jù)用款需求，向集團公司的財務部門提出用款申請，申請表中必須明確標注用款金額、用途等。大額資金需要由財務部門共同協(xié)商才能予以撥付。
5、績效考核方案
目前，K企業(yè)已經(jīng)制定了較為完善的績效考核辦法，其主要內(nèi)容是按年對子公司的領(lǐng)導進行考核。考核分為四個等級，以分值的高低而定。90分以上為優(yōu)秀等級，70分以上為良好等級，60分以上為合格等級，其余皆為不合格等級。具體的考核內(nèi)容根據(jù)子公司的實際情況而定，對于經(jīng)營狀況好的子公司，考核標準相對較高；對于經(jīng)營狀況一般的子公司，考核標準相對降低。
財務管控工作，簡而言之就是對企業(yè)集團在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等各個環(huán)節(jié)的財務工作進行管理和控制。通過財務管控工作，可以有效的降低企業(yè)集團的生產(chǎn)成本，為企業(yè)集團節(jié)約更多的資本，可以有效的避免資金斷流等現(xiàn)象的發(fā)生，有利于企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展，對實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟增長和競爭力的提升有著不可估量的作用。
陜西煤業(yè)化工集團有限責任公司（簡稱集團公司）為進一步貫徹落實省國資委《關(guān)于開展全面對標考核活動的指導意見》及集團公司《開展對標管理活動的意見》、《20xx年對標管理工作安排》與《集團公司各部門對標管理工作安排》的要求，全面提升經(jīng)營管理水平，構(gòu)建核心競爭力，追求卓越，趕超國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)，打造國內(nèi)一流能源化工企業(yè)，助推集團公司實現(xiàn)跨入世界500強的愿景目標，特制定集團公司對標管理工作實施方案。
集團公司對標管理現(xiàn)狀分析主要從兩個方面進行：一是點對面分析，將集團公司經(jīng)營狀況與行業(yè)標準值進行對比分析。主要選取國資委發(fā)布的煤炭行業(yè)大型企業(yè)綜合績效評價指標，包括盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務風險、經(jīng)營增長、補充指標等五個方面共計28項綜合指標（參見附件一）；二是點對點分析，將集團公司經(jīng)營狀況與行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)進行對比分析。主要通過財務指標、規(guī)模發(fā)展、安全生產(chǎn)、自主創(chuàng)新、人力資源、節(jié)能環(huán)保、社會貢獻、項目建設(shè)、資本運營等九個方面共計34項專項指標進行對比分析。
依據(jù)國務院國資委發(fā)布的20xx年度國際煤炭行業(yè)、國內(nèi)煤炭行業(yè)和國內(nèi)大型煤炭企業(yè)的企業(yè)績效評價標準值，將集團公司各項綜合指標與行業(yè)優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值、較差值等進行對比，分析集團整體經(jīng)營的優(yōu)劣勢。
1、與國際煤炭工業(yè)綜合類指標對比
與國際煤炭工業(yè)綜合類指標對比，集團綜合類指標中有9個指標處于良好值水平以上，2個指標略高于平均值，3個指標略低于平均值，6個指標低于較低值，良好值以上指標占比45%，平均值以下指標占比45%。其中盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、銷售利潤增長率、總資產(chǎn)增長率、技術(shù)投入比率等4個指標居于優(yōu)秀值水平；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、資產(chǎn)負債率、現(xiàn)金流動負債比率、帶息負債比率等6個指標處于較差值水平。
2、與國內(nèi)煤炭工業(yè)綜合類指標對比
與國內(nèi)煤炭工業(yè)綜合類指標對比，集團綜合類指標中（不良資產(chǎn)比率與或有負債比率沒有數(shù)據(jù)）有12個指標處于良好值以上水平，6個指標略高于平均值，3個指標略低于平均值，5個指標接近和低于較低值，良好值以上指標占比50%，平均值以下指標占比29%。其中凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務利潤率、銷售增長率、銷售利潤增長率、總資產(chǎn)增長率、技術(shù)投入比率、三年銷售平均增長率、EBITDA率等8個指標居于優(yōu)秀值水平；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、資產(chǎn)負債率、現(xiàn)金流動負債比率、期間費用占主營業(yè)務收入比重等5個指標處于較差值水平。
3、與國內(nèi)大型煤炭企業(yè)綜合類指標對比及詳細分析
與國內(nèi)大型煤炭企業(yè)綜合類指標對比，集團綜合類指標（不良資產(chǎn)比率與或有負債比率沒有數(shù)據(jù)）中有12個指標處于良好值以上水平，6個指標略高于平均值，3個指標略低于平均值，5個指標接近和低于較低值，良好值以上指標占比50%，平均值以下指標占比39%。反映集團盈利能力狀況6個指標中，與國內(nèi)大型煤炭企業(yè)相比較，凈資產(chǎn)收益率（22%）、主營業(yè)務利潤率（38.26%）等2個指標超過優(yōu)秀值水平（19.6%、37.9%）；總資產(chǎn)報酬率（10.49%）、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)（6.45）、成本費用利潤率（25.3%）等3個指標超過良好值水平（9.9%、5.7、17.7%）；但是資本收益率（11.7%）僅高于平均值水平（9.8%）。由此可見，集團總體盈利能力狀況良好，但資本收益率不高反映出集團總成本還有降低空間。反映集團資產(chǎn)質(zhì)量狀況5個指標中（集團不良資產(chǎn)比率無數(shù)據(jù)），與國內(nèi)大型煤炭企業(yè)相比較，應收賬款周轉(zhuǎn)率（10.41%）僅略高于平均值水平（9.3%）；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（1.12%）、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（0.4%）2個指標劣于平均值水平（1.2%、0.5%）；資產(chǎn)現(xiàn)金回收率（0.52%）劣于較低值水平（1.1%）。由此可見，集團總體資產(chǎn)質(zhì)量不樂觀，固定資產(chǎn)占比過大或者固定資產(chǎn)收益能力偏低，流動資產(chǎn)使用效率不高。集團需要加強新建項目管理，嚴控投資超標和工期滯后。反映集團債務風險狀況6個指標中（集團或有負債比率無數(shù)據(jù)），與國內(nèi)大型煤炭企業(yè)相比較，已獲利息倍數(shù)（6倍）略高于平均值水平（5.2倍）；帶息負債比率（56.8%）、速動比率（101%）2個指標劣于平均值水平（51%、104.6%）；資產(chǎn)負債率（68.86%）、現(xiàn)金流動負債比率（1.4%）2個指標劣于較低值（67.4%、1.8%）。由此可見，集團總體償債能力偏低，負債偏高，現(xiàn)金流偏低。集團需要加強采購、生產(chǎn)和銷售銜接，加速銷售回款，提高內(nèi)部交易結(jié)算效率。同時，加強融資的多樣性，加速存量資產(chǎn)證券化水平，降低債務融資比例。反映集團經(jīng)營增長狀況5個指標中，與國內(nèi)大型煤炭企業(yè)相比較，銷售(營業(yè))增長率（36.78%）、銷售(營業(yè))利潤增長率（47.85%）、總資產(chǎn)增長率（32.73%）、技術(shù)投入比率（2.21%）等4個指標均處于優(yōu)秀值水平（35.9%、26.5%、27.9%、1.8%）以上；資本保值增值率（112.31%）處于良好值水平（111.4%）以上。由此可見，集團總體經(jīng)營增長狀況良好，這與目前集團處于快速發(fā)展擴張時期有關(guān)。6個補充指標中，與國內(nèi)大型煤炭企業(yè)相比較，三年銷售平均增長率（42.2%）和EBITDA（32.74%）率2個指標高于優(yōu)秀值水平（31.4%、31.5%），反映集團盈利能力和經(jīng)營增長狀況良好；存貨周轉(zhuǎn)率（8.32）和經(jīng)濟增加值率（5.77%）2個指標僅達到平均值水平（8.1%、3.8%），反映集團資產(chǎn)使用效率和收益水平偏低；成本費用占主營業(yè)務收入比重（86%）僅好于行業(yè)平均值水平（88%），期間費用占主營業(yè)務收入比重（18.58%）劣于行業(yè)較低值水平（18.1%），反映集團成本、費用（經(jīng)營費用、管理費用和財務費用）偏高。集團需要加強全面預算管理、產(chǎn)品成本管理和資本成本管理。
1、與煤炭行業(yè)20xx年排名前三名企業(yè)對比分析
根據(jù)國資委《關(guān)于開展全面對標考核活動的指導意見》（陜國資分配發(fā)[20xx]125）精神的要求，企業(yè)要以同行業(yè)國內(nèi)、國際一流企業(yè)為標桿，為此，將集團公司各項專項指標與國內(nèi)煤炭行業(yè)前三甲神華集團、河南煤業(yè)化工集團和冀中能源集團進行對比，尋找差距和學習方向。
從經(jīng)營范圍來看，神華集團、河南煤化工、冀中能源與陜煤化集團一樣均以煤炭主業(yè)為依托大力發(fā)展煤化工產(chǎn)業(yè)，同時發(fā)展相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，因此在經(jīng)營管理上有較大的相似性，可以互相學習借鑒。
從財務指標上看，神華集團在總資產(chǎn)報酬率方面較好，而河南煤化工與冀中能源在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率方面較強（是陜煤化集團的2～3倍）。
從企業(yè)地位上看，神華集團、冀中能源及河南煤化工是20xx年中國煤炭行業(yè)100強的前三甲，同時都是20xx年世界500強企業(yè)，分別名列234、333與397名。
從規(guī)模上看，神華、河南煤化工及冀中能源20xx年銷售收入均達到1800億以上，分別為2803億元、1805億元與2157億元，同時三家企業(yè)20xx年原煤產(chǎn)量均超過或接近1億噸。集團在煤炭產(chǎn)量（1.01億噸）方面與三家企業(yè)處于同一地位，但在銷售收入（709.9億元）方面與他們相比還有較大差距。這表明集團在產(chǎn)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)布局與產(chǎn)業(yè)協(xié)同等方面還有很大的提升空間。
從安全生產(chǎn)方面來看，神華百萬噸死亡率（0.018）是集團（0.127）的1/7。由此可見，集團在安全投入比率提高的基礎(chǔ)上還需進一步細化安全管理，狠抓落實。
從自主創(chuàng)新來看，神華集團、河南煤化工、冀中能源均走在了陜煤化集團前面，特別是神華20xx年申請的專利數(shù)量（558個）是集團（42個）的10倍多；研發(fā)費用率方面，河南煤化工達到3%，是集團（2.21%）1.35倍。這些差距表明集團在科技投入、管理和應用等方面需借鑒先進企業(yè)的做法。
從人工效率上來講，神華集團在人均產(chǎn)值（133萬元/人）與人均煤炭產(chǎn)量（20xx噸/人）方面優(yōu)勢明顯，是陜煤化集團（66.23萬元/人、961.42噸/人）的2倍左右，由此可見，集團在生產(chǎn)效率及人力資源管理（人員結(jié)構(gòu)與人員數(shù)量管理）等方面需向行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)學習相關(guān)經(jīng)驗和具體做法。
從節(jié)能環(huán)保方面來看，河南煤化工萬元產(chǎn)值綜合能耗（0.705噸標煤/萬元）是集團（1.18噸標煤/萬元）的60%。這顯示集團在園區(qū)循環(huán)經(jīng)濟、區(qū)域循環(huán)經(jīng)濟、循環(huán)經(jīng)濟項目建設(shè)進度協(xié)同及能耗降低管理等方面需向標桿企業(yè)取經(jīng)。
2、與優(yōu)秀企業(yè)最佳管理實踐對比
集團公司在近幾年的快速發(fā)展過程中，積累了許多優(yōu)秀的管理的實踐，特別是在組織變革與優(yōu)化整合方面的《大型煤炭企業(yè)實現(xiàn)多元協(xié)同發(fā)展的重組整合》與生產(chǎn)制造與標準化管理方面的《崗位價值精細化管理模式》獲得國家級管理創(chuàng)新獎。但與先進企業(yè)相比在許多方面仍有一定差距，需不斷向優(yōu)秀企業(yè)學習，持續(xù)改進。一是煤炭行業(yè)前三甲在全面預算管理、資本成本管理、項目管理、戰(zhàn)略規(guī)劃與管理、資本運營管理、生產(chǎn)效率管理、節(jié)能減排、規(guī)模發(fā)展、黨建工作等方面具有一定優(yōu)勢（參見附件七），可以參照學習；二是從《國家級管理創(chuàng)新成果20xx》、《20xx煤炭企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果集》、《現(xiàn)代大型煤炭企業(yè)經(jīng)典管理案例》等收錄的，在戰(zhàn)略規(guī)劃、兼并重組、項目建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新管理、管理優(yōu)化、物質(zhì)供應、信息化管理、標桿管理、財務管理、銷售管理、資本運營、風險控制、安全生產(chǎn)、黨建工作、人力資源、企業(yè)文化、社會貢獻、工會工作等18個方面46項企業(yè)最佳管理實踐可作為集團公司專項學習的標桿。
根據(jù)省委省政府對標管理會議精神，并按照省國資委《關(guān)于開展全面對標考核活動的指導意見》（陜國資分配發(fā)[20xx]125）的要求，參照集團公司發(fā)展戰(zhàn)略和20xx年度全年發(fā)展目標任務，結(jié)合集團公司現(xiàn)狀，集團公司整體對標主題確定為“專注發(fā)展，精于運營，升級管理”。
“專注發(fā)展”重點對標企業(yè)規(guī)模跨越式發(fā)展模式與產(chǎn)業(yè)布局，助推集團早日跨入世界五百強行列；“精于運營”重點對標經(jīng)營機制與經(jīng)濟效益，包括戰(zhàn)略制定與部署、人力資源管理、財務資源管理、資本運營管理、社會貢獻和黨建等，確保高質(zhì)量完成全年目標任務；“升級管理”重點對標現(xiàn)場管理與供應鏈管理，主要包括生產(chǎn)和安全管理、物資供應管理、市場營銷管理、節(jié)能環(huán)保等方面，著重提高價值鏈管理效率與管理效益。
為了更好支撐集團整體對標主題“發(fā)展快速，運營高效，管理升級”，集團總部機關(guān)要履行好本部門的使命和職責，集團總部機關(guān)對標主題為“聚焦戰(zhàn)略，專業(yè)協(xié)作，服務基層”。其中“聚焦戰(zhàn)略”重點對標各職能部門專項指標，支撐集團戰(zhàn)略發(fā)展；“專業(yè)協(xié)同”重點對標集團職能部門業(yè)務協(xié)作效率，提高決策及實施效率；“服務基層”重點對標各職能部門對下屬單位的服務效率，提升集團整體運營效率。
陜煤化集團是陜西省特大型能源化工企業(yè)，未來發(fā)展仍將以煤炭、電力和煤化工為主要發(fā)展方向。我國的大型能源化工企業(yè)，分中央企業(yè)和地方企業(yè)兩類，集團能源化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢必將與這兩類企業(yè)中的能源化工企業(yè)形成競爭。因此，集團主要標桿企業(yè)應符合以下特點：
（1）以煤炭開采、煤炭轉(zhuǎn)化為主營業(yè)務。
（2）以煤炭、煤化工為主的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。
（3）大型能源化工、電力企業(yè)。
（4）應包含中央企業(yè)和地方企業(yè)。
集團公司基于“以煤炭開發(fā)為基礎(chǔ)，煤化工為主導，多元互補發(fā)展”的既定戰(zhàn)略，多板塊均衡發(fā)展。其中煤炭是發(fā)揮自身優(yōu)勢、實現(xiàn)原始積累、奠定發(fā)展基礎(chǔ)的唯一途徑，煤炭板塊產(chǎn)值占集團的一半以上，集團大部分的利潤來自于煤炭產(chǎn)業(yè)，為此，選定3家煤炭企業(yè)作為集團的綜合標桿。
為了實現(xiàn)集團公司的多元互補發(fā)展、多產(chǎn)業(yè)協(xié)同的戰(zhàn)略，根據(jù)美國通用電氣的經(jīng)驗，就必須使主要產(chǎn)業(yè)能夠在同行業(yè)中名列前茅，為此還需確定集團的主要產(chǎn)業(yè)標桿。首先，煤化工是延伸煤基產(chǎn)業(yè)鏈、增加煤炭附加值、大幅提升企業(yè)規(guī)模的主要方向，盡管目前盈利能力還不強，但在建項目多，實現(xiàn)全面投產(chǎn)后，煤化工產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值收入將超過煤炭主業(yè)，必將成為集團新的經(jīng)濟支柱；其次，為了消除煤炭外運通道不暢的問題，促進煤炭的就地轉(zhuǎn)化并固化煤炭市場，集團發(fā)展電力產(chǎn)業(yè)是大勢所趨，電力產(chǎn)業(yè)必將成為集團新經(jīng)濟增長點；第三，新加入的鋼鐵企業(yè)不僅在集團規(guī)模發(fā)展中起著舉足輕重的作用，同時也是國家和地方經(jīng)濟的支柱性、標志性產(chǎn)業(yè)，所以鋼鐵也是集團未來大力發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一。鑒于此，各選1家化工企業(yè)、電力企業(yè)和鋼鐵企業(yè)作為集團的產(chǎn)業(yè)標桿。
根據(jù)與優(yōu)秀企業(yè)的對比分析并結(jié)合以上條件，集團公司選擇神華集團、河南煤化工集團與冀中能源等3家大型能源企業(yè)作為綜合標桿；同時確定中化集團（中石化天津分公司）、華能集團及沙鋼分別作為集團的化工、電力和鋼鐵產(chǎn)業(yè)標桿。
集團公司與國內(nèi)大型煤炭標準值及神華、河南煤化工及冀中能源相比，在盈利能力指標、經(jīng)濟增長指標、項目投資、社會貢獻等方面居于優(yōu)勢地位，但仍存在以下問題：
1、在財務方面，資產(chǎn)質(zhì)量指標和債務風險指標方面相比標桿企業(yè)處于劣勢，特別是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率等主要指標分別劣于國內(nèi)大型煤炭企業(yè)平均值、較低值。
2、在規(guī)模發(fā)展方面，營業(yè)收入等指標劣于神華等3家企業(yè)，主要是集團發(fā)展過分依賴于煤炭主業(yè)，其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展較慢，一旦煤炭行業(yè)不景氣，直接影響集團的規(guī)模擴張。
3、在安全生產(chǎn)方面，集團百萬噸死亡率是神華集團的7倍，還有很大的潛力可挖。
4、在自主創(chuàng)新方面，研發(fā)費用率低于河南煤化工約30%，同時也低于省國資委的要求。
5、在節(jié)能減排（如：萬元產(chǎn)值綜合能耗）、人工效率（如：人均創(chuàng)利）及資本運營（如：證券化資產(chǎn)占比）等方面與標桿企業(yè)還有相當?shù)牟罹唷?/p>
結(jié)合以上問題，并根據(jù)省政府主要領(lǐng)導的要求及省國資委的《監(jiān)管企業(yè)全面對標考核活動實施方案》（陜國資分配發(fā)[20xx]126）文件的精神，選擇以下10項指標作為集團20xx年的對標指標）：
1、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
2、資產(chǎn)負債率
3、非煤產(chǎn)業(yè)收入比重
4、百萬噸死亡率
5、研發(fā)費用率
6、項目總投資增長率
7、證劵化資產(chǎn)占比
8、萬元產(chǎn)值綜合能耗
9、人均創(chuàng)利
10、社會貢獻率
集團各部門根據(jù)本方案，把與本部門有關(guān)的集團對標指標分解到本部門，在現(xiàn)狀分析、找出問題的基礎(chǔ)上，明確學習標桿，并赴標桿企業(yè)參觀學習，制定改進措施與整改時間表。同時嚴格按照《部門對標管理工作安排的通知》（陜煤化司發(fā)〔20xx〕282號）規(guī)定的時間節(jié)點進行推進。
各板塊公司根據(jù)本方案，參照集團對標指標將相關(guān)指標分解到本企業(yè)，并明確主要對標指標，優(yōu)化各自的對標方案及對標指標。同時嚴格按照《20xx年對標管理工作安排的通知》（陜煤化司發(fā)〔20xx〕198號）規(guī)定的時間節(jié)點扎實推進。
各基層單位并根據(jù)板塊公司確定的對標指標，分解到各企業(yè)，進一步優(yōu)化各自的對標指標并嚴格按照相關(guān)板塊的對標時間表扎實推進。
鑒于集團、各部門、板塊公司、基層單位的對標指標是相互支撐的、相輔相成的一個系統(tǒng)，所以各板塊公司須與集團、基層單位須與板塊公司協(xié)商確定各自的對標指標。
為了更好推進和深化集團對標管理工作，并更準確地反映對標管理對促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、提升資產(chǎn)運營質(zhì)量、提高資本回報水平的及正確引導企業(yè)經(jīng)營行為的程度，集團將建立對標管理評估體系并制定對標管理考核辦法。集團公司將對各板塊公司的對標工作進行模擬考核，主要針對各板塊公司確定的3~5項主要對標指標的改進狀況并結(jié)合國資委對標考核的相關(guān)要求進行評估考核。
①萬科基于組織能力的三級架構(gòu)
②萬科城市公司發(fā)展階段和配置規(guī)則
③城市公司發(fā)展階段和組織規(guī)模分析
按照進入籌備期后的項目數(shù)量確定城市公司發(fā)展階段和組織架構(gòu)及編制，孵化期項目在拿地后再重新報批架構(gòu)和編制；
組織規(guī)模不含城市公司X序列營銷體系人員。
④項目開發(fā)階段組織規(guī)模分析
⑤萬科城市公司大運營管理模式
⑥城市公司各階段組織架構(gòu)—孵化階段
孵化階段總經(jīng)理、運營負責人、設(shè)計負責人、營銷負責人、財務負責人、人力行政負責人，屬于必配崗位，其他人員根據(jù)實際需求擇機配置，具體要求見人員配置相關(guān)內(nèi)容
⑦城市公司各階段組織架構(gòu)——階段
搭建完成城市公司平臺和項目層面的矩陣式大運營管理架構(gòu)
⑧城市公司各階段組織架構(gòu)——二/三階段
⑨城市公司各階段組織架構(gòu)——項目“1+7”團隊
⑩城市公司各階段組織架構(gòu)——項目“1+7”團隊（復制）
萬科基于城市公司組織定位與集團的管理關(guān)系，進行部門相應職責定位
①城市公司各部門一級職責
組織定位：利潤創(chuàng)造、開發(fā)代建
組織能力：項目拓展能力、產(chǎn)品定位能力、運營執(zhí)行能力、產(chǎn)品設(shè)計能力、成本控制能力、市場營銷能力、客戶服務能力、資金管理能力、組織保障能力
萬科基于不同項目數(shù)量及行業(yè)數(shù)據(jù)確定城市公司各部門定編標準
①萬科定崗定編特點
②城市公司各部門定編標準—管理團隊
③城市公司各部門定編標準—非營銷體系
④城市公司各部門定編標準—營銷體系
①萬科城市公司人員配置原則
②萬科城市公司管理團隊配置職級要求
③萬科新進入城市公司人員配置進度要求
人員到配置進度要求，以新進入的城市為主要參考；后續(xù)新增項目人員的到崗進度，基于已在崗人員項目兼職的情況下，參照到崗進度要求，統(tǒng)籌考慮
孵化階段詳細配置要求見相應階段配置管理要求
④城市公司（項目公司）孵化階段（投決會—拿地）配置管理
注：
孵化階段，落位崗位范圍僅限于以上崗位，上限10人，如有需落位其他崗位，需向集團分管領(lǐng)導及人力分管領(lǐng)導報批；
人員分流—城市總落位6個月后無項目落地，除城市總、投拓人員外，其他崗位人員，由集團人力資源部主導1個月內(nèi)完成人員分流。
⑤管理人員及整體編制配置規(guī)則
⑥直管條線配置管理
⑦非管條線配置管理
⑧萬科各公司現(xiàn)有組織架構(gòu)配置
為了優(yōu)化公司員工的住宿環(huán)境，提高員工的滿意度，同時也為了降低公司的運營成本，我們制定了以下宿舍分配及管理方案。本方案旨在為公司員工提供一個安全、舒適、便捷的住宿環(huán)境，確保宿舍資源的合理分配和管理。
1.公平公正：宿舍分配將遵循公平公正的原則，確保每個員工都有機會申請宿舍。
2.優(yōu)先照顧新員工：對于新員工，公司將優(yōu)先考慮為其分配宿舍床位。
3.距離原則：在滿足公平公正的前提下，將考慮員工的居住距離，優(yōu)先分配距離公司較近的宿舍床位，以方便員工上下班。
4.輪換制度：為確保宿舍資源的充分利用，宿舍床位將實行輪換制度，即每個宿舍每季度輪換一次床位，以避免長期占據(jù)宿舍資源。
1.入住規(guī)定：員工入住宿舍需提交相關(guān)證件（身份證、工作證等）進行登記，并繳納相關(guān)費用。公司將對宿舍進行定期巡查，確保宿舍安全。
2.衛(wèi)生管理：宿舍內(nèi)應保持整潔，垃圾應放入指定垃圾桶。嚴禁在宿舍內(nèi)亂扔垃圾、大聲喧嘩等影響他人休息的行為。
3.安全管理：宿舍內(nèi)應安裝門禁系統(tǒng)，確保安全。嚴禁在宿舍內(nèi)留宿外人，嚴禁私拉亂接電線等安全隱患行為。
4.公共設(shè)施使用規(guī)定：宿舍內(nèi)公共設(shè)施（如衛(wèi)生間、洗衣機等）的使用應遵守相關(guān)規(guī)定，愛護公共設(shè)施，不得隨意損壞。
5.休息時間規(guī)定：員工應嚴格遵守作息時間，不得在休息時間吵鬧、大聲喧嘩等影響他人休息的行為。
6.費用管理：員工應按時繳納房租、水電費等宿舍費用，如有逾期未繳納者，公司將采取相應措施。
7.退宿規(guī)定：員工退宿時應清理好個人物品，并協(xié)助管理人員做好宿舍衛(wèi)生清潔工作。如不按要求清理個人物品或未完成衛(wèi)生清潔工作，公司將不予辦理退宿手續(xù)。
1.管理機構(gòu)：公司設(shè)立宿舍管理委員會，負責制定宿舍管理制度、監(jiān)督宿舍管理工作的執(zhí)行、處理宿舍糾紛等。
2.職責：宿舍管理委員會成員應保持公正、公平的態(tài)度，對違反宿舍管理規(guī)定的行為進行勸導和處理。同時，定期對宿舍環(huán)境進行檢查和評估，及時反饋問題并進行整改。
1.員工如需調(diào)整宿舍或變更床位，應提前向宿舍管理委員會提出申請，經(jīng)批準后方可進行。
2.公司將定期對宿舍環(huán)境進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果對宿舍管理制度進行調(diào)整和優(yōu)化。
3.如有特殊情況需調(diào)整宿舍分配方案，公司將根據(jù)實際情況進行決策。
4.本方案自發(fā)布之日起生效，如有未盡事宜，將另行通知。
本方案的實施將有助于提高公司員工的住宿滿意度，降低公司的運營成本，同時也為公司營造一個和諧、穩(wěn)定的員工關(guān)系。我們相信，通過全體員工的共同努力，我們將能夠?qū)崿F(xiàn)宿舍資源的合理分配和管理，為公司的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
市場經(jīng)濟越發(fā)展，財務管理越重要，確立以財務管理為中心的企業(yè)管理思想，是提高企業(yè)管理水平的重要途徑。集團公司應以協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、效益為原則，高起點、高標準采取先進的管理思想和管理方法加強對集團母子公司的管理。推行會計委派制度，是適應市場經(jīng)濟發(fā)展的會計管理新途徑，對集團加強經(jīng)營管理具有重要意義。
目前，許多大型集團公司參照財政部各地試點會計委派制的做法，在集團內(nèi)部試行會計人員委派制，向其子公司委派會計人員，對被委派會計人員的行政關(guān)系、人事檔案、工資福利等進行統(tǒng)一管理，并實行工資、獎金與工作成績和考核結(jié)果掛鉤的辦法。集團公司下屬各公司地域跨度大、行業(yè)涉及廣、規(guī)模參差不齊，集團公司對下屬公司財務人員如何進行管理，管理到哪一級或哪一層次，對哪些方面進行管理?，F(xiàn)行的管理方式主要為以下三種：
1、全員委派、集中管理。
基本做法是：在集中財務管理權(quán)力的基礎(chǔ)上，對子公司的財務人員實行統(tǒng)一委派，集團內(nèi)部所有財務人員的人事關(guān)系、勞動保險、福利待遇均由集團直接管理。這種方式的優(yōu)點：一是強化了集團公司的財權(quán)，密切了財務人員與集團的利益關(guān)系，財務監(jiān)管職能得到落實；二是能把好財務人員進人關(guān)，有利于集團財務人員素質(zhì)的整體提高；三是有利于集團內(nèi)部財務人員的調(diào)配和崗位輪換，優(yōu)化財務人力資源配置。其缺點是，財務管理權(quán)力過于集中，各子公司財務人員和所屬企業(yè)完全脫鉤，財務人員往往會游離于企業(yè)的經(jīng)營活動之外，不利于調(diào)動各層級企業(yè)財務負責人的管理積極性，不符合“分層授權(quán)管理”的原則，最終影響管理的效率。
2、自主選用、資格管理、例外核批。
這一方式是指集團公司只規(guī)定財務人員的任職資格條件，所有下屬企業(yè)財務人員的聘用在符合條件的前提下由各企業(yè)自行決定，只報集團公司備案。對特殊情況不符合任職資格但業(yè)務能力確實強，可勝任崗位工作的，子公司可上報集團公司，由集團公司按例外原則予以審批。該方案的優(yōu)點是強化了所屬企業(yè)選擇適合本企業(yè)需要的財務管理人員，利于財務人員與企業(yè)經(jīng)營管理人員的協(xié)調(diào)配合。同時通過資格管理確保了財務人員的基本素質(zhì)。其不足之處是：一方面由于財務人員自身“飯碗”和利益的原因，很難達到集團公司對所屬企業(yè)財務監(jiān)管的目的；另一方面也難以對任人唯親進行有效的控制。
3、財務負責人下管一級、其他財務人員授權(quán)管理。
集團公司總部只負責管理一級子公司（直接控股子公司）的財務負責人，實行財務負責人（包括財務經(jīng)理或財務總監(jiān)）下管一級，對其他財務人員及間接控股子公司財務負責人授權(quán)一級子公司財務負責人進行管理。
該方案的優(yōu)點：
一是有利于集團公司對所屬企業(yè)的管理監(jiān)控；
二是符合分層分級管理原則，提高了管理效率；
三是財務負責人責權(quán)明確，利于調(diào)動財務負責人的管理積極性。
其缺點：
一是較難準確界定一級子公司財務負責人的責權(quán)，易和一級子公司負責人沖突；
二是集財務管理與財務監(jiān)管于一身，常使財務負責人左右為難。
以上三種模式各有利弊，控制方式各有側(cè)重，綜合各方案的優(yōu)點，可以選擇以下的方案達到“運作高效、監(jiān)管得力”的管理目標，即：對財務負責人實行下管一級和分層分級管理，其他財務人員進行資格管理、例外審批。這種模式的重點是對財務負責人的管理，如何管好、用好財務負責人是這一管理模式成功的關(guān)鍵。
財務負責人下管一級不是由集團公司簡單地任命一級子公司的財務經(jīng)理或財務總監(jiān)，它包括一系列的管理環(huán)節(jié)和管理要求，如財務負責人管理協(xié)議的簽訂、相關(guān)制度的配套實施、費用的劃轉(zhuǎn)等。下面分別作一探討：
（一）簽訂協(xié)議明確母公司、子公司、財務負責人三方的權(quán)利與義務三方協(xié)議應從法律層面劃清管理權(quán)限，明確相關(guān)職責，主要包括以下內(nèi)容：
1、明確財務負責人的管理關(guān)系財務人員受母公司管理，定期匯報工作，對母公司負責，業(yè)務受母公司財務部指導。為所在子公司提供的是財務管理和服務。
2、明確對財務負責人的管理權(quán)限母公司對財務負責人擁有聘任、解聘，收入的考核權(quán)和監(jiān)督權(quán)。子公司擁有對財務負責人日常業(yè)務指揮權(quán)，部分考核權(quán)。
3、明確財務負責人、母公司、子公司三方的職責。
母公司作為外派財務負責人的聘用單位，應保證外派人員的權(quán)益，提供必要的培訓、指導，每年進行一次綜合考評。
財務負責人除應具有作為企業(yè)財務管理者的本職職權(quán)外，作為集團公司委派的監(jiān)管者，應賦予子公司重大經(jīng)濟事項研究的參與權(quán)；資金使用的審查權(quán)；監(jiān)督子公司資產(chǎn)營運、財務收支和執(zhí)行集團公司管理政策和管理規(guī)章的情況；負責對再下屬子公司財務負責人和本單位財務人員的配備、任免及考核提出意見，并及時將本公司財務人員變動情況向集團公司備案。
子公司負責為財務負責人提供辦公必需條件，為財務負責人的服務支付報酬，為財務負責人決策提供真實、準確、及時的信息資料。
（二）配套實施的相關(guān)制度。
為保證會計委派制目標的實現(xiàn)，必須加強對委派會計的后期管理工作。
1、建立定期培訓制度，不斷提高業(yè)務素質(zhì)。
2、建立定期考核制度，對委派的財務負責人進行考核是建立高素質(zhì)會計隊伍的有效措施，每年由上級公司對委派財務負責人進行一次“德、能、勤、績”四方面的考核，進行一次執(zhí)行法規(guī)法紀、廉潔勤政和業(yè)務水平的考核，建立業(yè)務考核檔案，作為其被任用、晉升的依據(jù)之一。
3、建立獎懲制度和崗位責任制，規(guī)范委派財務負責人的工作行為，使其較好完成本職工作，如有違反規(guī)定，給單位或集體造成損失的，視情節(jié)給予財經(jīng)紀律處分或解除委派。
4、建立對委派財務負責人的定期審計制度，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。
5、建立委派財務負責人的日常管理制度。應加強對委派會計跟蹤管理，強化服務意識，強化監(jiān)督職能，防止以權(quán)謀私，防止裙帶關(guān)系。
6、建立保障制度，加強對委派會計人員的保護。
7、建立委派會計人員的定期輪換制度、述職制度和監(jiān)督制度等，以加強對委派會計人員的管理。
（三）資薪獎金的管理。
資薪獎金關(guān)系到財務負責人的切身利益，也直接影響到財務下管一級管理模式的實效。工作中有三種管理方式：
1、工資由集團公司核定，在所屬單位發(fā)放，獎金由集團公司考核發(fā)放。這種方式財務負責人與集團公司利益關(guān)系密切，監(jiān)管比較得力，也有利于財務負責人的輪崗調(diào)配。缺點是獎金未與所在單位經(jīng)濟效益的好壞掛鉤，不利于財務負責人盡職盡責為所在單位經(jīng)營服務。
2、工資由集團公司發(fā)放，獎金隨所在單位發(fā)放。因財務負責人獎金與所在單位經(jīng)濟效益掛鉤，有利于發(fā)揮其工作的主觀能動性，也有利于同企業(yè)負責人工作的協(xié)調(diào)配合。不足之處是，由于財務負責人與集團公司的利益關(guān)系不夠密切財務監(jiān)督的效果不會太理想，不利于財務負責人在不同效益二級企業(yè)的輪崗與調(diào)配。
3、工資獎金全部由集團公司發(fā)放。該方式強化了對二級企業(yè)的監(jiān)管，但弱化了財務負責人為所在單位理財?shù)姆e極性。
綜上，各企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點自行選擇以上方式?？傊瘓F應掌握對財務負責人的薪資標準，如獎金與所在單位效益掛鉤，對因崗位輪換造成收入的降低應適當補償。
（四）費用的結(jié)算。
財務負責人服務費用的結(jié)算可以考慮兩種方式解決：
1、母公司按財務負責人實際的發(fā)放金額定期結(jié)轉(zhuǎn)，子公司按項目進成本。這種方式適用于實際發(fā)放金額與從子公司收取金額沒有差別的企業(yè)，與簽訂的協(xié)議相配套，各項費用可以直接轉(zhuǎn)賬。
2、母公司與子公司直接商定服務費金額，母公司開票作為收入進賬，子公司作為成本列支。這種方式與財務負責人實際的收入不掛鉤，適用于實際發(fā)放與收取金額有差別的企業(yè)，不用定期結(jié)轉(zhuǎn)費用，操作簡單，但母公司需負擔服務費稅金。
（五）人文關(guān)懷。
由于財務負責人需要定期交流，必然面臨顧業(yè)撇家的現(xiàn)實困難，所以必須解決好委派人員的后顧之憂。為給其營造良好的工作環(huán)境，委派時平衡兼顧個人的利益，著力解決其后顧之憂，適當給予其補償。